Место мотивации в современной системе управления персоналом

Такой термин как «мотивация» впервые как научное понятие в своей статье «Четыре принципа достаточной причины» в 1900-1910 гг. Понятие «мотивация» использовал А. Шопенгауэр. С того времени мотивация преодолела несколько этапов своего развития - от концепции «кнута и пряника» до «концепции человеческих ресурсов». Сущность последней концепции заключается в том, что сотрудник – это ключевая фигура производственного процесса, от которой зависит конечный его результат.
В настоящее время в экономической литературе нет одного четкого определения такого термина как «мотивация персонала». Однако существующие трактовки во многом очень похожи.
Основные мотивы работников подразделяют на:
интеллектуальные (саморазвитие, стремление к решению трудных задач, полная самореализация, увлеченность идеей и т.п.);
материальные (заинтересованность сотрудников в материальном вознаграждении);
нравственные (признание ценности вклада сотрудника в развитие организации, ощущение собственной значимости и т.п.);
статусные (связаны с внутренним желанием работника занимать более высокую должность, заниматься более ответственной и престижной работой).
Российские предприятия характеризуются низким уровнем использования мотивационных инструментов, хотя и имеют довольно большой интеллектуальный и кадровый потенциал. Отечественные фирмы придают значение лишь одному инструменты – заработная плата. Исключением является только крупные организации, которые при отборе высококвалифицированных специалистов делают акцент не только на величину заработную плату, но и широкий индивидуальный пакет (социальное обеспечение, медицинское страхование и т.д.). Тем не менее, часто молодых специалистов это не устраивает ввиду отсутствия перспектив карьерного роста.
Одной из проблем, препятствующих развитию российского рынка труда, выступает сложившийся уровень безработицы, формирующий у работодателей негативного отношения к вопросам мотивации. Многие работодатели считают, что на место отказавшегося от работы из-за низкой зарплаты всегда найдется другой работник, который будет согласен.
Также для российских работодателей характерно стремление к максимальной экономии в рамках системы поощрений своего персонала. Из этого вытекает дилемма выбора между денежной и материальной формами мотивации. Однако многими экспертами такой выбор признается необдуманным, так как нематериальные вознаграждения также требуют затрат. В итоге получается, что в своем желании сэкономить, работодатели пытаются схитрить, соединив систему мотивации с мероприятиями по усилению командного духа. То есть к поощрениям работников относят и различные корпоративные акции (праздник, тренинг, пикник). Создание сплоченного персонала безусловно важно, однако вознаграждение конкретного сотрудника есть признание работодателем его личных заслуг.
Таким образом, разработка эффективная система мотивации персонала должна соответствовать следующим принципам:
восприятие работника как личности, уважение к нему;
создание безопасных, комфортных условий труда;
предоставление равных возможностей для профессионального роста;
применение объективных критериев оценки работника;
соответствие вознаграждения работника результатам его труда;
справедливое распределение доходов;
привлечение работников к управлению производством;
обеспечение моральной и социальной защищенности коллектива

.
Мотивация выступает значимым фактором роста работников в пределах предприятия, что в свою очередь обуславливает ее развитие.
Рассмотрим модели формирования системы мотивации персонала.
Факторно-кретериальная модель – основной способ совершенствования мотивационной системы, суть которого заключается в оценке всех подразделения фирмы. Далее на основании этой оценки осуществляется разработка параметры модели оценки мотивации персонала (таблица 1.1).
Таблица 1.1 - Факторы и критерии оценки мотивации труда
Источник: Кибанов А.Я. Основы управления персоналом : учебник : [по специальностям «Менеджмент организации», «Управление персоналом»] : соответствует Федеральному государственному образовательному стандарту 3-го поколения / А. Я. Кибанов ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Гос. ун-т упр. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - Москва : ИНФРА-М, 2017. – С. 303-304.
Преимущество данной модели заключается в обеспечении сугубо индивидуального анализа работы каждого сотрудника организации. При этом рассчитанный показатель сложности работ выступает мультипликатором, увеличивающим величину базового оклада (ставки) сотрудника в зависимости от его функций. Использование такого методического подхода к оценке эффективности мотивации персонала основывается на соблюдении принципа объективности, который обеспечивается простотой корректностью математических расчетов, также доступностью информации.
Четкая, справедливая и прозрачная система мотивационных мероприятий в организации должна быть доведена до каждого работника. Она обязательно должна включать комплекс как экономических, так и неэкономических методов мотивации: административных, социальных и морально-психологических, ведь человек имеет целый ряд потребностей и мотивов поведения как экономического, так и неэкономического характера. Кроме того, в практике управления мотивацией труда специалисты кадровых служб и линейные руководители для получения желаемого результата от мотивационных мероприятий должны использовать психологические правила управления мотивацией, что рекомендуют исследователи практических подходов к мотивации персонала:
положительные подкрепления эффективнее и конструктивное за негативные, особенно в долгосрочных периодах;
поощрение должно быть конкретным и без задержек, чем больше временной интервал, тем меньше эффект;
большие и редкие вознаграждение конечно вызывают зависть, небольшие и частые - удовольствие. Такую же тезис поддерживают известные зарубежные исследователи проблем менеджмента персонала, говоря о целесообразности использования частых вознаграждений, чем жидких и больших.
По результатам исследований стимулов ученых самыми действенными стимулами мотивации труда в отечественных организация являются: повышение заработной платы, возможность карьерного и профессионального роста работников, улучшение условий труда и мероприятия по созданию единой команды.
Таким образом, следует сделать вывод, что для внедрения методического обеспечения оценки изменений в экономической мотивации труда в организации необходимо разработать мероприятия по повышению эффективности труда и улучшения использования персонала