Внедрение опыта закупок частных компаний в государственные компании

Аннотация. Статья посвящена моделированию системы закупок в крупных частных и государственных компаниях. Автором определены основные модели системы закупок, выявлены особенности и потенциал внедрения опыта закупок частных компаний на государственных унитарных предприятиях и государственных корпорациях в аспекте бизнес-процессов и системного управления.
Ключевые слова: бизнес-процессы; государственные закупки; государственные корпорации; модель закупок; система закупок.
Крупные государственные компании активно перенимают опыт предпринимательских структур в той части, в которой это не противоречит законодательству. Несмотря на специфику закупочной деятельности в государственных компаниях, в условиях свободного рынка возникает частичное совпадение методологических основ процессов закупки. В этой связи, применение опыта частных компаний позволит повысить общую эффективность деятельности.
В частных организациях бизнес-процессы, связанные с закупками, регламентируются по-разному в зависимости от масштаба организации и внутрикорпоративных норм. Ю. А. Зинова отмечает, что «управление закупками – область деятельности, направленная на приобретение организацией необходимых услуг и товаров» [3, с. 21]. Однако, несмотря на то, что данная область в той или иной степени присуща каждой организации, способы организации закупочной деятельности различны. Как правило, чем больше масштаб организации, тем выше степень централизации закупок. Вместе с этим, нельзя говорить о наличии линейных связей и закономерностей. Централизованная модель закупок в крупных компаниях не является безальтернативной. Следовательно, вопрос о внедрении в государственных компаниях закупочного опыта частных предприятий не сводится к заимствованию централизованной модели. Повышение масштаба организации сопровождается не централизацией закупок, а регламентацией закупочной деятельности и кристаллизацией соответствующих бизнес-процессов, что в крупной организации может найти выражение в следующих моделях:
Централизованная модель (все операции по закупкам проводятся с участием центральной службы закупок);
Децентрализованная модель (центральная служба закупок отсутствует, закупочные операции и контроль осуществляются неспециализированными отделами);
Смешанная модель (установление баланса полномочий между централизованной службой закупок и подразделениями организации).
Модель определяется исходя из особенности управления в организации, а также (что второстепенно) от области деятельности. В государственных компаниях наиболее предпочтительна централизованная модель в силу специфики законодательного регулирования государственных закупок. Способы госзакупок подразделяют на конкурентные и неконкурентные. Неконкурентный способ только один – закупка у единственного поставщика. Конкурентные способы подразделяются на способы с проведением торгов и без проведения торгов. В условиях детализированного регулирования на императивной основе для государственных компаний наиболее предпочтительна централизованная модель закупок. Отметим, что централизованная модель в своем схематичном изложении выглядит наиболее просто, однако характер связей между отдельными составляющими системы может быть весьма сложен. О. Б. Иванов в качестве элементов системы закупочной деятельности в крупных государственных компаниях называет: специализированное подразделение по закупкам, конкурсные комиссии, экспертные группы. Конкурсные комиссии проводят процедуру закупок, экспертные группы же образуются для рассмотрения заявок на участие в закупках [4, с. 13].
Централизованная система закупок в своем наиболее полном варианте характерна для крупных государственных компаний. При этом, понятие «крупности» нуждается в уточнении. Анализ организационно-правовых форм показывает, что с юридической точки зрения понятие государственной компании может быть раскрыто в следующих формах:
Государственные унитарные предприятия;
Государственные корпорации.
Государственные учреждения, а также компании с государственным участием не рассматриваются нами в качестве государственных компаний. Учреждения являются некоммерческими организациями и не имеют в качестве уставной цели извлечение прибыли. Компании со смешанной формой собственности по гражданскому законодательству являются, как правило, хозяйственными обществами.
Наибольшим инновационным потенциалом обладают государственные корпорации ввиду больших объемов реализуемой продукции, ведению деятельности в передовых отраслях, стратегическим значением в национальной экономике. По механизму осуществления хозяйственной деятельности государственные корпорации условно приближены к хозяйственным обществам. Указанные обстоятельства являются предпосылками для внедрения в государственных корпорациях опыта крупных частных корпораций. К тому же, наличие дочерних компаний вынуждает руководство оптимизировать различные внутрикорпоративные виды деятельности, в том числе деятельность по закупкам. И. В. Сухорукова, Г. Г. Лихачев в рамках рассмотрения вопроса об оптимизации закупок дочерних компаний государственных корпораций пишут о необходимости разработки и внедрения централизованной системы закупок, построенной на мониторинге материально-технического обеспечения. Проведение централизованного мониторинга с использованием информационных технологий позволит получать оперативную информацию о состоянии заявки, соблюдении или нарушении сроков, применять позиционный контроль без необходимости личного взаимодействия с ответственным менеджером [6, с

. 118]. В данном случае мы наблюдаем один из вариантом централизации, при котором всеобъемлющий характер централизации компенсируется нивелированием промежуточных стадий и согласований, что возможно посредством использования информационных продуктов.
Построение системы закупок в государственной компании сопровождается сложностями, связанными как с реальной динамикой экономической ситуации, так и с трансформацией государственной экономической политики. Одним из типичных примеров здесь является тренд по стимулированию предпринимательской активности субъектов малого и среднего бизнеса. Р. Р. Юняева, А. С. Онтикова справедливо отмечают, что закупки крупных компаний у субъектов малого и среднего предпринимательства имеют положительную динамику [7, с. 170]. Специфика деятельности компании может предполагать частое взаимодействие в рамках закупочного процесса с субъектами малого и среднего бизнеса, что вносит изменения в ход бизнес-процессов.
Несмотря на то, что содержание бизнес-процессов вариативно, совокупность типовых процессов практически неизменна. Е. Н. Орехов выделяет следующие бизнес-процессы закупочной деятельности в крупной компании: формирование базы поставщиков, управление базой поставщиков, планирование закупок, проведение закупок, действия после закупок, поддерживающие процессы. Каждый процесс описывается в следующих аспектах: распределение полномочий между уровнями и структурами холдинга, решение об уровне представленности и роли службы закупок, разработка регламентов, разработка конкурентных процедур закупок, разработка информационных систем [5, с. 63]. Полагаем, что все указанные процессы также присутствуют и в закупочной деятельности крупных государственных компаний.
Рассмотрим закупочную деятельность Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом», которая является холдингом, объединяющим более 360 предприятий атомной отрасли. «Росатом» является некоммерческой организации. является одним из мировых лидеров атомной отрасли, занимает второе место в мире по запасам урана и пятое по объёму добычи, четвёртое место в мире по производству атомной энергии, контролирует 40 % мирового рынка услуг по обогащению урана и 17 % рынка ядерного топлива. В 2019 году организациями атомной отрасли, к примеру, запланировано проведение закупок конкурентным способом на 912,2 млрд рублей. 99% закупок проводится в электронной форме, ежегодное число поставщиков превышает 24 тысячи.
Система закупок в госкорпорации была существенно изменена в 2009-2011 годах. Причинами модернизации закупочной деятельности послужили завышенные требования к поставщикам, субъективизм в решении закупочных комиссий, завышение начальных цен, а также наличие сообщений о коррупции. В результате модернизации была создана текущая модель системы закупок.
Особенности системы закупок в Росатоме продиктованы следующими обстоятельствами:
Холдинговая организация структуры;
Необходимость согласования крупных сделок;
Осуществление части закупок на бюджетные средства.
Высшим органом управления является Наблюдательный совет, который одобряет совершение крупных сделок (сделок с имуществом, стоимость которого превышает установленный корпорацией размер) и совершение сделок, в которых имеется заинтересованность. Все другие органы и отделы находятся в компетенционной зависимости от Наблюдательного совета. Специализированным подразделением по закупкам является Департамент методологии и организации закупок. Основные задачи департамента состоят в построении архитектуры системы закупок, определении принципов ее функционирования, в регуляции и контроле закупочных бизнес-процессов. В организациях холдинга функционируют обособленные подразделения по закупкам. То есть, единое централизованное подразделение по осуществлению закупочной деятельности отсутствует. Между тем, закупочная деятельность носит упорядоченный и регламентированный характер.
В системе закупок Росатома имеются специализированные элементы. Так, с целью досудебного регулирования споров функционирует Центральный арбитражный комитет в сфере закупок. Для упрощения участия субъектов малого и среднего бизнеса в закупках функционирует специальный Совещательный орган в рамках Совета по повышению прозрачности деятельности [1].
На методологическом уровне в Росатоме выделяются две разновидности закупок в зависимости от источников финансирования:
Бюджетные средства (регулирование законодательством РФ);
Внебюджетные и собственные средства (Единый отраслевой стандарт закупок).
Осуществление закупок на внебюджетные и собственные средства производится согласно Единого отраслевому стандарту закупок [2]. Для информационного обеспечения бизнес-процессов по закупкам применяется автоматизированная система управления документами при проведении закупки от планирования до отчета по процедуре. Также стоит отметить, что в Росатоме функционирует постоянно действующая система обучения.
В Росатоме процесс закупочной деятельности детально регламентирован. Планирование закупок производится по следующему алгоритму:
1.Формирование ГПЗ (утверждается руководителем заказчика);
2.Формирование заявки;
3.Формирование закупочной документации.
Сокращение ГПЗ означает годовую программу закупок. Формирование годовой программы является первоначальным этапом закупочной деятельности. Непосредственно же сами закупки производятся различными способами и в разных формах