Инновационная бизнес-модель как источник конкурентноспособности компании

Современный скоростной мир значительнее меняет экономику, чем 10-20 лет назад. Скорость прогресса и появление новых решений выросли многократно, в результате многие компании сталкиваются с новыми вызовами инновационного развития, вынуждены внедрять новые идеи и технологии, чтобы оставаться конкурентоспособными. Сейчас даже крупнейшие компании вынуждены конкурировать не только друг с другом, но и с молодыми быстроразвивающимися компаниями.
В этой связи значимость инноваций многократно возрастает. Новое время требует новых решений и управленческих моделей. Ценность имеет тот, кто быстрее внедрил и адаптировал свой бизнес и свои продукты под запросы клиента. Скорость принятия решений, время вывода новых продуктов на рынок, открытость компаний к взаимодействию с предпринимательским сообществом, научными организациями и другими крупными компания не менее важны, чем фундаментальная наука и собственные исследования. Новые технологии проникают в этот бизнес с невероятной скоростью. Быстрота реагирования компаний на их появление и оптимизация операционных бизнес-моделей в этой связи становятся все более мощным инструментом в конкурентной борьбе. В нынешнем мире цифровой трансформации главная цель любой компании, претендующей на лидерство, –двигаться быстрее рынка.
За последние 25 лет концепция бизнес-модели (БМ) включила сочетание двух факторов, которые существенным образом изменили конкурентную среду и тем самым вызвали повышенный интерес к БМ. Первый фактор – это вступление эры цифровых технологий, информационных и коммуникационных технологий, который кардинальным образом изменил традиционную схему ведения бизнеса и создал новые пути создания стоимости. Второй фактор – динамика развития глобализации рынков, который заставляет компании преобразовывать и улучшать существующие принципы ведения бизнеса.
Вследствие тенденции регулярно меняющихся условий, начиная с конца 20 века, возникает новый концепт бизнес-модели как один из основных движущих сил для создания, поддержания и расширения конкурентоспособности. Как мы знаем, компании создают стоимость различно под влиянием той или иной бизнес-модели, поэтому такая схема как раз и стала объектом исследования. Существует бесчисленное множество механизмов и инструментов для создания, разработки и внедрения бизнес-моделей и их оптимизации, а также их использование в компаниях разного уровня.
Итак, историческое зарождение понятия бизнес-модель компании и необходимость ее использования связано со следующими объективными причинами:
1. Необходимость постоянного мониторинга деятельности компании. В современном бизнесе анализ деятельности компании и принятие управленческих решений невозможно без построения соответствующей бизнес-модели.
2. Рост информационных технологий. Успех бизнеса без использования передовых информационных технологий на сегодняшний день практически невозможен.
3. Оценка возможной несостоятельности и кризисных ситуаций в компании. В современном бизнесе оценка платежеспособности компании и анализ эффективности ее деятельности требует использование бизнес-модели с целью оценки отклонения от ее реальной.
Анализируя теоретические и практические аспекты концепции использования бизнес-моделей, стоит обратить внимание на две основные проблемы.
Первая проблема состоит в том, что многие управленцы компании не понимают в действительности текущую бизнес-модель компании или имеют смутное представление о ней и не уделяют этому должное внимание. Стоит отметить, что так или иначе у каждой компании формируется своя бизнес-модель независимо от того была ли она задумана и спроектирована заранее менеджерами или сложилась у компании случайным образом. Современный бизнес невообразим без использования бизнес-модели. Для предпринимателей и менеджеров важно понимать сильные и слабые стороны компании, иметь представление о том, что необходимо изменить в бизнесе, а что важно сохранить и приумножить. Поэтому без формирования собственной модели поведения ни один бизнес не сможет оставаться конкурентоспособным в долгосрочном периоде.
Вторая проблема связана с тем, что среди исследователей и ученых нет единого определения понятия «бизнес-модель». Стоит отметить, что бизнес-модель – это относительно новая концепция современного бизнеса и стратегического управления. Даже учитывая значительный прогресс в исследованиях концепции бизнес-модели, но из-за отсутствия четкого определения понятия «бизнес-модель», анализа и методологии ее разработки существенно затрудняют все возможности для реального ее использования.
Термин «бизнес-модель» включает в себе понятие «бизнес» как деятельность по предоставлению товаров и услуг с необходимым включением аспектов по финансам, коммерции и технологии и понятие «модель» как схематизированное описание по представлению процесса или объекта. Остервальдер объединил два понятия и получил термин «бизнес-модель» как концептуальный инструмент, включающий набор объектов, различных концепций и их связи для выражения бизнес-логики определенной компании.
Важно рассмотреть все концепции и взаимосвязи позволят упростить и обобщить описание, а также иметь представление, какая ценность предоставляется клиентам, способы реализации и возможные финансовые последствия. Таким образом, сущность бизнес-модели – определение объекты и их взаимосвязь, которые будут характеризовать ведение бизнеса компаний.
Термин «бизнес-модель» многогранен, поэтому четкого определения ему не дают. Однако существует мнение как описать бизнес-модель в рамках механизма реализации компании своих стратегических планов в создании и фиксации ценности. Концепция бизнес-модели может рассматривать компанию в совокупности по основным стратегическим элементам, включающим ценностное предложение, наряду с партнёрами, капиталом и действиями, которые существенным образом влияют на разработку исключительно ценностного предложения, а также целевыми клиентами, каналами и иными взаимосвязями, которые необходимы для привлечения уже самих клиентов. Следовательно, концепция бизнес-модели может позволить понять процесс создания стоимости, а также определить факторы, которые возникают при реализации стратегии и будут влиять на стоимость, поэтому концепция также очень информативна для предпринимателей и менеджеров.
Развитие информационных технологий также определило повышенный интерес к этой теме во второй половине 1990-х годов. Однако понятие «бизнес-модели» остается открытым, но исследования по поиску определения продолжаются. Ученые первого направления определяют бизнес-модель в качестве абстрактного понятия, по способу создания, реализации товара итоговому покупателю. Ученые второго направления исследуют концепт бизнеса. Преодолеть сложность изучаемого процесса и свести ее к уровню способному дать необходимое понимание и восприятие – является прерогативой современных ученых при анализе основных элементов бизнес-модели и различных отношения между ними. Как пример можно привести исследования Александра Остервальдера и Ива Пинье и работы Клэйтона Маглби Кристенсена и Хеннинга Кагерманна, где не только дается определение бизнес-модели, но и подвергаются анализу элементы, существующие в данной модели. Состав и количество (колеблется от 5-9) элементов внутри данных моделей, важно отметить, автор определяет по своему усмотрению. Реальные примеры использования бизнес-моделей и исследование конкретной ситуации принимает в счет третье направление ученых. Последователи третьего направления применяют бизнес-модель для измерения успешности бизнеса таких компаний как Tayota, Xerox, Dell, Zara, Apple и прочее.
Александр Остервальдер и Ив Пинье в своей работе «Построение бизнес-моделей», которая опубликована в 2011 году, представили основу бизнес-модели как один из инструментов стратегического управления для характеристики бизнес-моделей как новых, так и уже существующих компаний. Схема позволяет схематизировать все бизнес-процессы компании: предложение, инфраструктуру, потребителей и финансы. Однако в настоящее время появилост несколько специализированных журналов в этой области, таких как Journal of Business Models (Журнал бизнес-моделей) и Open Journal of Business Model Innovation (Открытый журнал инноваций бизнес-моделей), которые иллюстрируют новейшие исследовательские тенденции.
Определения бизнес-моделей, которые были положены в основы выделенных трех направлений, представлены в таблице ниже.
Таблица – Понятия концепции бизнес-моделей
Автор Понятие бизнес-модели
Ч. Ким, Р. Моборан
Бизнес-модель - это кривая ценности, отображающая, каким способом компания будет удовлетворять потребности клиента по разным критериям.
Д. Дебелак
Бизнес-модель для инвесторов является способом оценки эффективности вложенного капитала. Но для менеджера бизнес-модель – это инструмент развития компании при любых рыночных условиях.
К. Кристенсен
Бизнес-модель состоит из следующих связанных между собой элементов: формула прибыли, потребительская ценность продукта, ключевые процессы и ключевые ресурсы.
А. Остервальдер и И. Пинье
Бизнес-модель представляет собой процесс того, как компания делает деньги. Бизнес-модель отражает ценность, которую компания доносит для своих потребителей, различные способности компании, содержит перечень элементов, необходимых для поставки ценности потребителям, отражает взаимосвязь капитала для поступающих денежных потоков.
Г. Чесборо
Бизнес-модель – это главный способ компании для создания получения определенной ценности и прибыли.
К. Маркидес
Бизнес-модель содержит в себе ответы на следующие вопросы: кто наша целевая аудитория? Какие продукты ценны для нашей аудитория и какова их позиция на рынке? Как мы сможем эффективно донести эту ценность до потребителя?
В русскоязычной литературе наиболее полный анализ определений концепции бизнес-моделей представлен в работах Стрекаловой Н.Д., Климановой Д. Е. и Третьяк О. А.
Ряд исследователей» таких как А. Остервальдер, И. Пинье и Ч. Туччи, а также К. Соммеррок, Арай Ю.Н. выделяют пять основных этапов в эволюции понимания концепции «бизнес-модель»:
Этап 1. Определение и классификация бизнес-модели.
Этап 2. Выделение компонентов бизнес-модели.
Этап 3. Анализ компонентов как элементов всей системы.
Этап 4. Разработка категорий и базовых моделей.
Этап 5. Разработка специальных инструментов для анализа понятия бизнес-модели и применения концепции бизнес-модели.
Стоит отметить, что на сегодняшний день формируется 6 этап – трансформация бизнес-модели в новые улучшенные формы и разработка инструментов адаптации бизнес-моделей во внешней среде.
Для того, чтобы помочь руководству обозначить и спланировать конкурентную стратегию, следует разработать концепт бизнес-модели с необходимыми нюансами по ведению бизнеса. Также мы должны знать, что бизнес-модель компании и конкурентная стратегия – это совершенно два разных понятия, так как ролевая позиция бизнес-модели характеризует сочетаемость частей бизнеса, а стратегия конкуренции заключается в превосходстве нашей компании над компанией конкурента.
Бизнес-модель как источник конкурентного преимущества, должна включать в себя нечто большее, чем как просто логичный способ ведения бизнеса. Клиентоориентированность - важнейшая черта бизнес-модели. Нужно добавить, что бизнес-модель должна быть уникальной и в то же время пластичной, чтобы избегать нарушения отношений как с важными клиентами, так и с поставщиками и партнерами.
Бизнес-модель имеет ряд положительных свойств.
Способность выработки пошагового плана развития компании.
Способность понятия структур бизнеса, функций компании.
Способность дать ответ на вопрос: кто и в какой роли выполняет бизнес-процессы, в какой последовательности содержатся бизнес-процессы, в каких отделах организации исполняются конкретные бизнес-процессы?
Улучшается взаимосвязь между исполнительными структурами, центрами принятия решений.
Способность внедрения корпоративной информационной системы управления и прочее.
Интернет-технологии дали возможность топ-менеджменту создавать новые бизнес-модели или заново открывать старые. Электронный бизнес в целом позволил осуществлять операции между компаниями по-новому и без лишних усилий – таким образом, создавая ценность, поскольку Интернет связал компании между собой или с потребителями через новые потоки создания стоимости, потоки доходов или логистические потоки.
Майкл Раппа предложил классификацию онлайновых бизнес-моделей, уточнив, что она не является окончательной, так как модели ведения интернет-бизнеса продолжают развиваться. По его мнению особого внимания заслуживают следующие модели:
Посредническая. Организации получают процент или гонорар за сделки, чаще (биржи, торговое посредничество, платежные системы).
Рекламная. Доход от демонстрации рекламы или переходы пользователей на сайты рекламодателей.
Информационная. Доход за счет продажи информации: данных об аудитории.
Торговая. Непосредственная продажа товаров и услуг.
Производственная. Выгода производителя товара благодаря сокращению «расстояния» между ним и потребителем.
Партнерская. Разновидность рекламной модели, где доход приходит от владельцев сайтов-партнеров в обмен на приходящих покупателей.
Сообщество. Название класса моделей характеризует скорее не источник дохода, а среду, где доход генерируется.
Подписка. Доход поступает от пользователей, оформляющих подписку на определенные сервисы.
По потреблению. Клиенту предоставляется определенный сервис, но форма оплаты базируется на потребленном трафике / полученной информации или другом количественном показателе, но не на времени.
Термин «подрывная инновация» связан с появлением лучшей бизнес-модели на устоявшемся рынке. Клейтон Кристенсен разобрал данный вопрос в статье «Изобретите заново свою бизнес-модель», чтобы помочь разобраться разработчикам с этим вопросом. Также в его работе объясняется, как на бизнесе может отразиться появление конкурента. Первоначально следует сделать акцент на ценностное предложение клиенту, затем выявить те элементы в формуле дохода, в процедурах и в ресурсах, которые у конкурента не только совершеннее, но и не доступны для создания аналога. Как например, новейшая система продаж, или быстрый оборот товара, или иная тенденция в подходе к производственной модели.
Марк Джонсон в своей работе «Заполняя пустое пространство: инновации в бизнес-модели для роста и обновления» дополнил подход Клейтона Кристенсена, это заключается в усовершенствовании предложенной Кристенсеном классификацию с существующими компаниями для более легкого восприятия сути (Таблица 1).
Таблица 1. Типология бизнес-моделей Клейтона Кристенсена
Тип Характеристика Пример компании
Эксклюзивный клуб Выплата отчислений крупным организациям за право продавать свою продукцию исключительно их клиентам MBNA
Брокерство Посредничество в сделках между продавцами и покупателями с целью получения комиссионных Century21, Orbitz
Пакетирование Продажа родственных товаров или услуг вместе Меню фастфуда, iPod/iTunes
Мобильный оператор Предложение различных пакетов услуг, ориентированных на разных потребителей. Sprint, Better Place
Краудсорсинг
Получение бесплатного контента в обмен на доступ к другому контенту Wikipedia, YouTube
Устранение посредника Продажа напрямую, в обход традиционных схем распределения Dell, WebMD
Разделение Продажа частичного использования товара или услуги NetJets, Time-shares
Бесплатно – платно Основной пакет услуг предоставляется бесплатно, плата взимается за дополнительные услуги LinkedIn
Лизинг Сдача в аренду дорогих товаров с высокими комиссионными MachineryLink, машины премиум-класса
Лоукостер
Минимальные услуги за минимальную плату Walmart, IKEA
Обратный цикл производства Предзаказ товаров и услуг, оплата прежде получения Amazon
Оплата по факту Взимание платы по счетчику Электроэнергия
Бритва и лезвия Продажа товара с высокой себестоимостью с низкой маржой и доход от продажи расходных материалов Принтеры и заправка картриджей
Бритва и лезвия – наоборот Предложение дешевых или бесплатных расходников, чтобы дорого продать основной товар Amazon Kindle, iPod/iTunes
Обратный аукцион Торг за право продажи продукта или оказания услуги, в котором побеждает предложивший наименьшую цену. Elance.com
Товар = услуга Продажа не товара, а функции этого товара в качестве услуги Zipcar
Стандартизация Стандартизация индивидуальных услуг для снижения расходов MinuteClinic
Подписка Взимание абонентской платы за доступ к услуге Netflix
Пользовательские сообщества Членский доступ к сети, плата взимается за доступ и за рекламу Angie’s List
Источник:https://www.business.ru/article/1643-biznes-biznes-modelГ. Чесбро, чтобы разделить бизнес-модели по типам, применял всего два показателя их основных отличий: масштаб инвестиций, которые произведены с целью поддержания бизнес-модели и степень открытости модели. Нужно обратиться к Таблице 3, которая представляет классификацию Г. Чесбро с 6 типами бизнес-моделей и примеры компаний.
Таблица 3. Классификация бизнес-моделей Г.Чесбро
Тип бизнес-модели Пример компании
Недифференцированная Семейные рестораны
Дифференцированная Начинающие технологические компании
Сегментированная Компании, продвигающие какую-либо технологию
Внешне ориентированная Компании, специализирующиеся на НИОКР и действующие в зрелых отраслях
Интегрированная с инновационным процессом Ведущие финансовые компании
Адаптивная Intel, Wal-Mart, Dell
Источник: https://www.cfin.ru/management/controlling/business_model.shtml
А. Остервальдер и И. Пинье в книге «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора» проиллюстрировали бизнес-модели с похожими характеристиками, сходной структурой или подобным поведением. Авторы анализируют такие модели как сосредоточение определенного стиля действия. Они выделили 5 стилей, основываясь на идеях, которые были описаны в бизнес-литературе. Основа их выделения - это идеи разделения, «длинного хвоста», многосторонних платформ, FREE и открытых бизнес-моделей. Как авторы отмечают, могут появиться новые стили как результат времени и могут основываться на совершенно иных концепциях. Классификация моделей с включением примеров компаний представлена в таблице 4.
Таблица 4. Стили бизнес-моделей А. Остервальдера и И. Пинье
Стили Концепция Описание стиля Примеры компаний
Стиль №1 Разделение бизнес-модели Существует 3 основных формы бизнеса: управление взаимоотношениями с клиентами, инновационные продукты и управление инфраструктурой

. У каждой из них свои экономические, конкурентные и культурные правила. Несмотря на возможное сосуществование трех форм в рамках одной компании, их следует разделять, чтобы исключить нежелательное влияние. Maerki Baumann, частные банки, компании мобильной связи
Стиль №2 Длинный хвост Предложение большого количества нишевых товаров, каждый из которых продается относительно редко. Не требует больших складских издержек, необходима прочная платформа для быстрой доставки клиентам товаров. Netflix, eBay, YouTube, Facebook, Lulu.com, LEGO
Стиль №3 Многосторонние платформы Объединение 2 или более разных, но каким-либо образом связанных групп потребителей. Создание ценности благодаря развитию взаимодействия между группами. Ценность многосторонней платформы растет, пока все большее число клиентов ею заинтересовано (сетевой эффект). Visa, Google, eBay, Microsoft Windows
Стиль №4 FREE Модель, по которой в течение долгого времени значительный сегмент потребителей может получать выгоду от бесплатного предложения. Финансирование потребителей происходит за счет другой части бизнес-модели или другим потребительским сегментом. Metro (бесплатная газета), Flickr, Open Source, Skype, Google, Free Mobile Phones
Стиль №5 Открытые бизнес-модели Полезны для создания и сохранения ценности с помощью сотрудничества с внешними партнерами. Возможно либо использование внешних идей, либо предоставление внешним партнерам идей, не востребованных самой фирмой. P&G, GlaxoSmithKilne, Innocentive
Источник: Остервальдер А., Пинье Ив. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора. М.: Альпина Паблишер, 2013. - 288 с.
Несмотря на многоплановость подходов к классификации, бизнес-модель существует для отражения особенного набора внутренних ресурсов и способностей компании, а также определенные методы их взаимодействия, образовывающие кластеры инновационных продуктов и стимулирующих появление конкурентного превосходства. Поэтому обзор разработки и реализации бизнес-моделей на практике иллюстрирует, их создание приурочено к особому продукту или услуге, для одной компании, либо для группы компаний. Важно подчеркнуть, что внутренние ресурсы и способности - база для разработки долгосрочной перспективной стратегии. В конечном счете помогают компании увеличить ценность для потребителя и не потерпеть крах в условиях конкурентой борьбы.
«Бизнес-модель», как мы считаем, должна являться залогом успешного бизнеса при этом остается системой, означающей сложный и структурированный подход. Мы только полагаем, что рецепт успеха можно взять у таких компаний, как Apple, Amazon, Facebook или Twitter, и примерить к другим организациям, что приведет к грандиозному успеху. Каждая из этих компаний достигла успеха своим способом, методом и не найти единого пути развития, который подходит для любой бизнес-модели. Следовательно, вопрос ученых и практиков заключается в том, как определенная компания может выработать свою формулу успеха такие основополагающие вопросы до сих остаются без ответа. Возможная причина в резкой динамики и импульсивности бизнес-моделей как нечто прогрессирующего и изменчивого.
Инновационные бизнес-модели
Полноценное использование идей и знаний для преобразования бизнес-процессов в процессе создания инноваций является одной из крупнейших неосуществимых возможностей в организациях. Процессы глобализации рыночного сектора заставляют компании переосмысливать деловую политику и применять деятельность, направленную на повышение конкурентоспособности. Значительный вклад в повышение производительности предприятия и качества, неотъемлемых компонентов бизнес-планирования и успеха будет гарантирован.
При исследовании взаимосвязи между бизнес-моделями и результатами деятельности компании возникает вопрос, связанный с инновационной политикой в бизнес-моделях. Мы знаем, что бизнес-модели являются существенно динамичными структурами и этим обусловлен отчасти повышенный интерес к данному сегменту. Бизнес-модели должны изменяться, совершенствоваться и оптимизироваться на фундаментальной основе, чтобы обеспечить конкурентоспособность и выживаемость свой компании. Когда изменение в бизнес-модели можно назвать инновацией? За прошедшие годы были предприняты попытки определить, поэтому были изучены особые формы этого процесса как движущие силы инноваций в бизнес-модели, специфика процесса инноваций, инструменты для поддержания данного процесса, и средства развития успешной бизнес-модели в новой преобразованной инновациями форме.
В современной экономике власть на рынке полностью принадлежит потребителю, и это, безусловно, учитывается при построении бизнес-модели. В свою очередь, бизнес-модель должна быть нацелена на создание потребительской ценности покупателя. Такая ценность придает компании значительные конкурентные преимущества. Потребительская ценность создается на основе инноваций. Инновация – залог лидирующих позиций на рынке. Инновация – это не только какая-либо разработка, новый продукт или услуга, но и управленческий проект, так как, помимо разработки нового продукта важным пунктом является эффективное использование инновации и управление ею. Кроме того, инновация - совокупностью процессов, которые охватывают всю деятельность компании и реализуются в виде новых видов услуг, продукции, технологий социально-экономических и организационно-технических управленческих решений административного, экономического, производственного и другого характера. На инновационных бизнес-моделях строится бизнес современного рынка. И именно она является главным фактором успеха современного бизнеса.
Инновационная бизнес-модель – это специальный подход к выбору действий, предпринимаемых компанией и ее владельцами к распределению риска и дохода на стадии реализации инноваций и коммерциализации с целью получения максимальной отдачи от инвестиций, которые были вложены в инновации, это инструмент, соединяющий технические решения с финансово-экономическими результатами. Другими словами, инновационная бизнес-модель - это соединение различных факторов бизнеса (труд, материальные ресурсы, капитал) в цепочку создания стоимости нового продукта и организации как таковой.
Суть инновационной бизнес-модели заложена в логике знаменитого американского ученого Генри Чесбро: «В самой инновации и технологии никакой внутренней ценности нет. Ценность инновации определяется бизнес-моделью, с помощью которой она выходит на рынок».
Многие успешные бизнесы начинались не с совершенного высокотехнологичного продукта, а с инновационной бизнес-модели:
Amazon является крупнейшим в мире интернет-магазином, при этом, не имеет ни одного физического традиционного магазина;
Apple Music (дочерняя компания Apple) – крупнейший продавец музыки, при этом, не продает компакт-диски и не владеет ни одной студией;
Skype - телекоммуникационный провайдер-гигант, не владеет собственной сетевой инфраструктурой;
Netflix – мировой лидер, предоставляющий различные видео/фильмы на своей интернет-площадке не имеет ни одного физического традиционного магазина;
Starbucks – кофейня мирового масштаба, которая продает обычный кофе по высоким ценам.
Поэтому основной принцип инновационной бизнес-модели гласит о том, что модель должна быть нацелена на управление цепочкой создания инновационной стоимости (Рисунок 1).
Существуют три основных типа инновационной бизнес-модели: интеграция, дирижирование, лицензирование. Данные типы имеют свои преимущества, недостатки и особенности. Стоит отметить, что бывают случаи, когда крупные высокотехнологичные компании для увеличения окупаемости инвестиций успешно использовали в своей деятельности одновременно все типы бизнес-модели. При этом, если требуется, компании могут переходить с одной бизнес-модели к другой, согласно изменениям конъюнктуры рынка и изменениям, происходящим внутри самой компании.
Традиционная модель, которую так часто используют в бизнесе – это модель интеграции. Компания стремится контролировать все факторы, влияющие на результативность, доходность, прибыльность от инноваций, а также нежеланием нести риски, которые связаны с привлечением к бизнесу партнеров, что приведет к возможной утечке информации, и поэтому выбирает интеграционную модель управления инновациями. Однако это не минимизирует возможность сотрудничества с партнерами, поставщиками, продавцами и другими компаниями. Согласно с требованием модели интеграции, компания имеет полный контроль, способствующий выработке специального знания, которое при его использовании осуществит конкурентное преимущество компании и позволит получить прибыль. Но при использовании модели интеграции компания повышаются траты и возрастают риски (основной инвестором в собственный проект). следовательно, большие затраты в инновации в случае неуспеха приведут к рискам, а успеха - к прибыли. Модель интеграции, как мы осознаем, свойственная крупным компаниям, финансово независимым и располагающим количеством ресурсов и производственных мощностей достаточным и при этом такие компании не желают делиться, обмениваться секретами и ценными знаниями с прочими компаниями, которые могут управлять проектными рисками и стремятся контролировать и располагать инновационными проектами.
Для компаний, готовых разделить риски среди своих партнеров, так как не имеют необходимое количество ресурсов для создания нового продукта, существуют своя модель. Согласно модели дирижирования, компании выстраивают партнерские, что помогает разделить и уменьшить риск, одновременно и разделить доход с партнерами, при применении их технологических ресурсов, получив доступ к их ноу-хау и навыкам. Модель дирижирования позволяет во время сотрудничества компании делиться с партнером своими неповторимыми знаниями и, возможно организация собственного бизнеса партнерами на том же рыночном сегменте – в этом и заключается опасность. Чтобы уменьшить и предотвратить риска, компания должна заранее понять, какие этапы инновационной деятельности будут разработаны собственными силами, а какие будут отданы партнерам, заранее согласовать с партерами распределение инвестиций, прибыли, издержек и рисков. При правильной организации модель поможет менять продукт уже на этапах реализации и коммерциализации в связи с учетом изменения рыночных условий или поведения конкурентов, в то же время обеспечивая гибкость организации, что очень важно в условиях перманентно меняющейся внешних условий. Модели «открытых инноваций» согласуется с моделью дирижирования и требует существенно меньших затрат за счет передачи рисков и делегирования полномочий внешним компаниям. Модель дирижирования мы можем применять в компаниях узкой и высокой специализации, которые имеют необходимые ресурсы, умения и желающие кооперировать с другими компаниями.
Согласно международному опыту, в последнее время большая часть компаний используют модель лицензирования - именно данная модель способствует возрату потраченные средства компании от своих интеллектуальных активов и идей. Лицензирование мы можем определить как коммерциализация технологии, ноу-хау, услуги. Компании способны сразу при выборе данной модели окупить свои инвестиции полным образом, которые вложены в разработки и инновации, а также получить средства от своих идей и интеллектуальных активов при использовании этих активов иными лицами, причем без вложения инвестиций в их реализацию и коммерциализацию. При осознанном и грамотном менеджменте модель может быть бизнесом с высоким доходом и низкими затратами. Модель лицензирования предстает как форма модели «открытых инновации». Компании, действующие в рамках модели «открытых инновации», в большинстве случаев применяют модель для повышения оборотности для своих ноу-хау, потому что один и тот же высокотехнологичный актив используется на разных сегмента рынка и/или для создания различных видов продуктов.
Таблица - Типы инновационных бизнес-моделей
Тип инновационной бизнес-модели
Характеристика Интеграция Дирижирование
Лицензирование
Причины применения Желание самостоятельно вести инновационный процесс Компания не имеет специальных возможностей и желаний вкладывать средства в развитие идеи Использование данной модели в качестве борьбы с конкурентами
Уверенность в успешной реализации собственного проекта Компания занимает новый рынок Получение денег за лицензирование и нежелание заниматься реализацией своих идеи
Желание самостоятельно и единолично владеть и управлять разработками Компания доверяет другим лицам
Нежелание нести риск, связанный с привлечением к процессу других лиц Компания хочет разделить риски с другими
Преимущества Большой доход Приобретение умений Приобретение умений
Владение уникальными специальными знаниями как результата самостоятельного управления всеми этапами процесса Увеличение жизненных сил компании Увеличение жизненных сил компании
Усиление бренда Усиление бренда
Риски Высокие затраты Высокие риски (самая рискованная модель) Лицензия не гарантирует успех на рынке, нежели патента
Высокие риски Утечка информации Трудности в удержании прав на интеллектуальную собственность
Примеры успешного применения модели Citibank, Intel, Tayota,BMW, Zara Boing, Apple, Microsoft
Motorola, Bosch, Nokia, IBM,
Источник: В.А.Сикацкий, Е.А.Курепина «Инновационная бизнес-модель как фактор достижения конкурентного преимущества фирмы»/ Управленческое консультирование, №3, 2010
Безусловно, каждая компания выбирает для себя подходящую бизнес-модель, основываясь на возможностях компании и объеме инвестиций.
Согласно проведенному в США в 2017 году анализу консалтинговой группы Economist Intelligence Unit, 50% менеджмента ставят в приоритете использование инновационных бизнес-моделей для развития компаний, нежели инновационные товары и услуги. Такой же результат показал анализ глав корпораций, проведенный IBM в 2018 г. опрос. Большая часть руководителей корпораций отметило, что с учетом глобальных изменений, новых условий бизнеса, порождаемых мировым экономическим кризисом, необходимо менять бизнес-модель. По словам Г. Чесборо - знаменитого американского ученого-экономиста в сфере управления инновациями, «бизнес-модели компаний будут определять тот мир, в котором они станут конкурировать в ХХI в.» Существует множество примеров успешного применения инновационных бизнес-моделей. Однако важно понимать, что у данных компаний не было главной целью опередить конкурентов на уже завоеванном и сложившимся, а эти компании предлагали и использовали инновационные методы для предложения аналогичных товаров и услуг на рынке. В первую очередь, это компании - McDonald’s, FedEx, Dell Computers, Amazon, IKEA, Skype, Southwest, eBay, Starbucks, Wal-Mart, Groupon и прочие.
Southwest – компания, которая создала новую рыночную нишу - впервые выделила сегмент бюджетных. Dell Computers изменили свою модель поведения и предпочли доносить продукт напрямую конечному покупателю до потребителя, исключая посредников. Технологические инновации в интернет-продажах помогли Amazon создать новое рыночное пространство. Акцент был смещен в сторону увеличения ассортимента, низкой цены, скорость оформления заказов. Стоит отметить, что все вышеперечисленные компании использовали разные типы инновационной бизнес-модели. Однако, учитывая опыт упомянутых компаний, можно сделать главный вывод. Инновации должны быть основной силой для компании, придавать импульс ее инновационного развития, но инновации должны приниматься не как основа инновационной стратегии компании, а как средство, с помощью которого компания завоевывает новых клиентов и успешно реализует свою бизнес-модель.
Все существующие бизнес-модели и иные процессы компании, вследствие регулярной переориентации потребительских тенденций, бизнес-среды, должны перманентно преобразовываться и совершенствоваться. Для обретения устойчивости в условиях перманентно изменчивой внешней среды и последствиями мирового экономического кризиса, согласно мировому опыту, и как правилу, опыту ведущих компаний мира, компании находятся в поиске и разработке подходящей инновационной бизнес-модели, так как преодоление отрицательных издержек кризиса связан с переходом на новый уровень цивилизационного развития, коллаборации различных направлений развития науки в современном мире: биотехнология, нанотехнология, когнитивная наука, информационные технологии и прочее. Инновационные бизнес-модели при правильном использовании способствуют значительному развитию компаний. Как мы знаем, на практике возникают проблематичные места.
Российская современная практика использования инновационных бизнес-моделей находится только на этапе своего становления. К сожалению, повышение конкурентоспособности бизнеса с учетом использования инноваций для российских предпринимателей является непопулярным методом. Согласно проведенному опросу Институтом экономики переходного периода в 2014 году 61% российских предпринимателей поддержали инновационный путь развития, но уже в 2018 году – только 51% российских предпринимателей. Главная причина данной неутешительной ситуации - рисковая инновационная деятельность.
По данным официального издания «Россия в цифрах» Федеральной службы государственной статистики, в 2018 году только 12,8% компаний России вели инновационную деятельность, стоит отметить, что высокотехнологические инновации внедрялись лишь в 9,9% компаний России. Доля внутренних затрат на развитие инноваций аналогично низкая и составляет 1,1% от ВВП России (34 место в мире). К сведению, данный показатель в Израиле, Южной Корее, Швейцарии, Швеции колеблется в диапазоне 3–4% ВВП. Кроме того, наблюдается сокращение финансирования НИОКР с 2013, а прогноз на 2019-2020 годы Министерства экономического развития РФ также предполагает незначительное сокращение данных инвестиций в науку. При всем этом, Россия является лидером занятости в науке: 429,9 тысяч человек в 2018 году (4 место в мире).
Исходя из нашей специфической практики и стадии развития экономики России, современный российский бизнес становится рентабельнее благодаря вложениям не в инновации, а в маркетинг. После мирового финансового кризиса, который привел к росту стоимости ресурсов, кредита, жизнь компаний, использующие инновации в качестве рычага своего развития усложнилась еще больше. Поэтому большинство российских компаний предпочитает не рисковать.
Российские инвестиции в НИОКР по сравнению с мировой практикой даже в успешных крупных российских компаниях слишком малы