Анализ рынка сбыта и описание продукции

Введение

В современных условиях все более усиливающейся и ожесточающейся конкуренции на рынке организациям становится все сложнее завоевывать потребителей. Потребители часто оказываются заваленными большим объемом разнообразной рекламной информацией относительно товаров и услуг. Естественная реакция сознание потребителя в таких условиях - это защита путем фильтрация поступающей информации.
Для того, чтобы упростить процесс принятия решения о покупке, потребители обычно распределяют разные товары и услуги по целому ряду категорий - "позиционируют" в своем сознании те или иные товары, услуги или компании. Позиция, отводимая какому-либо товару, представляет собой сложный набор восприятий, впечатлений и ощущений, складывающихся у потребителя при сравнении данного товара с товарами конкурентов. Позиционирование продукта является одним из важнейших этапов разработки маркетинговой стратегии компании.
Целью данной работы является исследование особенностей позиционирования товара на рынке, его сущности и критериев.
В соответствии с поставленной целью сформулированы следующие задачи:
- дать оценку его конкурентной позиции, с точки зрения выбранного вида деятельности, используя «5 сил» М. Портера;
- определить текущее позиционирование товара компании и основных конкурентов;
- исследовать критерии позиционирования;
- исследовать стратегии и методики позиционирования; разработать несколько вариантов позиционирования.
Анализ будет проводится на примере предприятия ООО «Спортмастер».

1 Общая характеристика ООО «Спортмастер»

1.1 Организационно-правовая и финансово-экономическая характеристика предприятия

Компания ООО «Спортмастер» является крупным ретейлером, которая специализируется на оптовой и розничной торговле спорттоварами. Владелец одноимённой сети магазинов спортивных товаров в России, на Украине, в Белоруссии, Казахстане, Китае. Штаб-квартира – в Москве.
Свою деятельность компания начала с 1992 г., когда была зарегистрирована компания «Илион». В 1996 г. была зарегистрирована торговая марка «Спортмастер».
В портфеле компании следующие товарные позиции:
Одежда для спорта;
Обувь для спорта;
Тренажеры и финтес;
Ледовые коньки, хоккей;
Лыжи;
Одежда для единоборств;
Аксессуары.
По подсчетам компании более 200 млн. потребителей ежегодно посещают магазины «Спортмастер».
Миссия компании заключается в: «Развивать успешный и эффективный бизнес, предлагая Клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для спорта и активного отдыха при оптимальном уровне сервиса».
Компания является производителем многих собственных марок спортивной одежды, проводит активную маркетинговую деятельность по популяризации здорового образа жизни.
Организационная структура компании ООО «Спортмастер» представлена матричной формой (рис. 2.1).


Рисунок 1 Организационная структура компании

Руководит предприятием генеральный директор – Страхов Леонид Борисович. В структуре предприятия функционирует отдел маркетинга, в состав которого входят маркетологи, которые специализируются на отдельной ассортиментной линии предприятия.
Проанализируем финансовые показатели деятельности компании (таблица 1.1).

Таблица 1.1. Основные финансово-экономические показатели магазина
Показатель 2012 2013 2014
Объем реализации, млн. руб. 58167 69181 81141
Объем реализации в долл. США, млн. долл 1872 2168 2102
Балансовая прибыль/убыток, млн. руб. 7210 6085 2924
Чистая прибыль, млн. руб. 5491 4447 1796

Исходя из показателей таблицы 1.1, можно сделать вывод, что финансовые показатели предприятия имеют тенденцию к снижению. Не смотря на увеличение выручки компании, прибыльность снижается.
Показатели объема реализации продукции в рублях увеличиваются, а в долларовом эквиваленте снижаются.
Показатели балансовой прибыли и чистой прибыли так же снизились.
Тем не менее, компания продолжает приносить прибыль, и показывает неплохие показатели.
Подытожив вышеперечисленное, можно сказать о нестабильном финансовом положении предприятия.


2 Анализ рынка сбыта товаров компании ООО «Спортмастер»
2.1 Конкурентный анализ с помощью модель «5 сил» М. Портера

Для выявления угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а так же сильных и слабых сторон, которыми обладает организация, проводится анализ конкурентной среды. Этот конкурентный анализ проводится с помощью, так называемой модели « 5 сил» М. Портера. Фирма-конкурент оценивается по пяти критериям: реакция на появление конкурента; интенсивность соперничества с конкурентами, уже существующими на рынке; отношения с поставщиками; отношения с потребителями; реакция на появление конкурентов.
Оценим уровень конкуренции по Майклу Портеру.
Рассмотрим их подробнее применительно к анализируемому рынку.
Первая из выявленных Портером сил касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе. Можно выделить семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов - на рынок розничной и оптовой торговли спортивной одеждой и оборудованием.
1.Экономия за счет масштабов деятельности. Крупные компании, «Спортмастер», «Высшая лига». «Декатлон» на рынке розничной и оптовой торговли спортивной одеждой и оборудованием обладают преимуществами, поскольку издержки на производство единицы продукции/услуги или совершения каких-либо операций снижаются по мере роста абсолютного объема производства. Следовательно, новый конкурент должен потратить много денег, чтобы развернуть свою деятельность в крупных масштабах, или, начиная деятельность в малых масштабах, смириться с существенными убытками, обусловленными высокими издержками.
2. Дифференциация брендов. Компании, уже закрепившиеся на рынке, имеют известные бренды и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью потребителей. Новому конкуренту придется изрядно потратиться на то, чтобы его марка превзошла уже известные торговые марки, и он смог завоевать своих постоянных клиентов.
3. Потребность в капиталовложениях. Чем большие финансовые ресурсы необходимы для начала деятельности, тем выше барьер, который для этого надо взять. Здесь следует отметить, что оказание услуг на рынке розничной и оптовой торговли спортивной одеждой и оборудованием должно быть обеспечено товарами «с запасом».
4. Темп роста отрасли. С повышением темпа роста отрасли все большее количество новых игроков старается влиться в данную экономически привлекательную отрасль и занять пусть даже не главенствующее, но прибыльное место на рынке розничной и оптовой торговли спортивной одеждой и оборудованием.
5. Доступ к каналам распределения. Каждый, кто организует новый канал сбыта розничной и оптовой торговли спортивной одеждой, вынужден бороться за клиентов-потребителей, которые привыкли к основным поставщикам.
6 Готовность существующих игроков к снижению цен. Если игроки могут снизить цены для сохранения доли рынка - это значимый барьер для входа новых игроков.
7. Правительственная политика. Правительство может затруднить или закрыть доступ в отрасль посредством введения лицензий на те, или иные виды деятельности, например таможенных ограничений на ввоз тренажеров, оборудования, к государственным землям (нерешенные вопросы с арендой земли под строительство) и многими другими способами.
8. Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности. Чем больше объем производства, тем ниже стоимость закупки материалов для производства товара, тем в меньшей степени постоянные издержки производства влияют на единицу продукции
Барьеры вхождения на рынок для новых компаний оценивались с помощью бальной системы.
Результат оценки конкурентной среды по первому критерию представлен в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Оценка угрозы входа новых игроков
Параметр оценки Оценка параметра

3 2 1
1 2 3 4
Экономия на масштабе при производстве товара или услуги отсутствует существует только у нескольких игроков рынка значимая

  2  
Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности отсутствуют крупные игроки 2-3 крупных игрока держат около 50% рынка 2-3 крупных игрока держат более 80% рынка

3    
Дифференциация продукта низкий уровень разнообразия товара существуют микро-ниши все возможные ниши заняты игроками

  2  
Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль низкий (окупается за 1-3 месяца работы) средний (окупается за 6-12 месяцев работы) высокий (окупается более чем за 1 год работы)

3    
Доступ к каналам распределения доступ к каналам распределения полностью открыт доступ к каналам распределения требует умеренных инвестиций доступ к каналам распределения ограничен

3    
Политика правительства нет ограничивающих актов со стороны государства государство вмешивается в деятельность отрасли, но на низком уровне государство полностью регламентирует отрасль и устанавливает ограничения

3    
Готовность существующих игроков к снижению цен игроки не пойдут на снижение цен крупные игроки не пойдут на снижение цен при любой попытке ввода более дешевого предложения существующие игроки снижают цены

  2  
Продолжение таблицы 2.1
Темп роста отрасли высокий и растущий замедляющийся стагнация или падение

3    
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ 21
8 баллов Низкий уровень угрозы входа новых игроков
9-16 баллов Средний уровень угрозы входа новых игроков
17-24 балла Высокий уровень угрозы входа новых игроков

Как видно из данных таблицы 2.1, барьеры вхождения на рынок высоки (итоговый балл равен 21)

. Высокие входные барьеры имеют своим результатом присутствие на этом рынке очень ограниченного количества конкурентов. Причем, никто из участников рынка не обладает монопольным положением.
Вторая конкурентная сила: давление заменителей.
Вторая выявленная Портером конкурентная сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим, тем самым способность обеспечить тоже самое качество по более низким ценам. Результат оценки по бальной системе по данному критерию представлен в таблице 2.2

Таблица 2.2 - Оценка угрозы возникновения товаров-заменителей
Параметр оценки Оценка параметра

3 2 1
Товары-заменители "цена-качество" существуют и занимают высокую долю на рынке существуют, но только вошли на рынок и их доля мала не существуют

    1
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ 1
1 балл низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
2 балла средний уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
3 балла высокий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей

Из данных таблицы 2.2 следует что товаров, обладающим более низкой ценой, но сохраняющих свое качество не существует, поэтому угроза со стороны эквивалентных товаров отсутствует.
Третья конкурентная сила: соперничество между ныне действующими макрокомпаниями «Спортмастер», «Высшая лига», «Декатлон» представленными на рынке, как продавцы спортивной одежды и спортивного оборудования в России.
Уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия.
Количество игроков. Чем больше игроков на рынке, тем выше уровень конкуренции и риск потери доли рынка.
Темп роста рынка. Чем ниже темп роста рынка, тем выше риск постоянного передела рынка.
Уровень дифференциации продукта на рынке. Чем ниже дифференциация продукта, чем выше стандартизация продукта - тем выше риск переключения потребителя между различными компаниями рынка. Согласно концепции М.Портера, наличие возможностей дифференциации рынка снижает интенсивность конкуренции, поскольку у присутствующих на рынке фирм появляется возможность занять определенные рыночные "ниши", соответствующим образом выстраивая свою деятельность и позиционируя себя на рынке.
Возможности дифференциации рынка связаны с формированием сегментов, состоящих из потребителей, ориентирующихся на те, или иные выгоды.
Ограничение в повышении цен. Чем меньше возможностей в повышении цен, тем выше риск потери прибыли при постоянном росте затрат.
Результат оценки по бальной системе по данному критерию представлен в таблице 2.3.


Таблица 2.3 - Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции
Параметр оценки Оценка параметра

3 2 1
Количество игроков Высокий уровень насыщения рынка Средний уровень насыщения рынка (3-10) Небольшое количество игроков (1-3)

3

Темп роста рынка Стагнация или снижение объема рынка Замедляющийся, но растущий Высокий


1
Уровень дифференциации продукта на рынке Компании продают стандартизированный товар Товар на рынке стандартизирован по ключевым свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам Продукты компаний значимо отличаются между собой


1
Ограничение в повышении цен Жесткая ценовая конкуренция на рынке, отсутствуют возможности в повышении цен Есть возможность к повышению цен только в рамках покрытия роста затрат Всегда есть возможность к повышению цены для покрытия роста затрат и повышения
прибыли


2
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ 7
4 балла Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции
5-8 баллов Средний уровень внутриотраслевой конкуренции
9-12 баллов Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции

По данным таблицы 2.3 можно сделать вывод, что в отрасли торговли спортивной одеждой и оборудованием в России наблюдается средняя концентрация внутриотраслевой конкуренции.
Четвертая конкурентная сила: различная способность покупателей добиваться снижения цен
Покупатели не созданы равными. Покупатели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях применительно к анализируемым компаниям:
- когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет имдобиваться снижения цен за единицу услуги/товара;
- когда они существенно заинтересованы в экономии средств;
- когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будут искать поставщиков с приемлемой лично для них ценой. Вероятность того, что богатые покупатели окажутся очень чувствительными к ценам, гораздо меньше. В связи с этим при проведении оценки конкурентоспособности среды по четвертому критерию следует учитывать следующие параметры оценки:
1. Доля покупателей с большим объемом продаж. Если покупатели сконцентрированы и совершают закупки в больших масштабах, компания будет вынуждена постоянно идти им на уступки.
2. Склонность к переключению на товары субституты. Чем ниже уникальность товара компании, тем выше вероятность того, что покупатель сможет найти альтернативу и не понести дополнительных рисков.
3. Чувствительность к цене. Чем выше чувствительность к цене, тем выше вероятность того, что покупатель купит товар по более низкой цене у конкурентов.
4. Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке. Неудовлетворенность качеством порождает скрытый спрос, который может быть удовлетворен новым игроком рынка или конкурентом.
Результат оценки по бальной системе по данному критерию представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Оценка уровня рыночной власти покупателей
Параметр оценки

Оценка параметра

3 2 1
Продолжение таблицы 2.4
Доля покупателей с большим объемом продаж более 80% продаж приходится на нескольких клиентов Незначительная часть клиентов держит около 50% продаж
Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами

  2  
Склонность к переключению на товары субституты товар компании не уникален, существуют полные аналоги товар компании частично уникален, есть отличительные хар-ки, важные для клиентов товар компании полностью уникален, аналогов нет

  2  
Чувствительность к цене покупатель всегда будет переключаться на товар с более низкой ценой покупатель будет переключаться только при значимой разнице в цене покупатель абсолютно не чувствителен к цене

3    
Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке неудовлетворенность ключевыми характеристиками товара неудовлетворенность второстепенными характеристиками товара полная удовлетворенность качеством

  2  
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ 9
4 балла Низкий уровень угрозы ухода клиентов
5-8 баллов Средний уровень угрозы ухода клиентов
9-12 баллов Высокий уровень угрозы потери клиентов

На основе полученных данных из таблицы 2.4 можно сделать вывод, что в данной отрасли для ООО «Спортмастер» присутствует высокий уровень угрозы потери конечных клиентов. Наибольшее влияние оказывает желание покупателя приобретать товар по более низкой цене.
Пятая конкурентная сила: способность поставщиков добиваться повышения цен.
Способность поставщиков добиваться повышения цен аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. По мнению Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом, в следующих случаях:
- когда в отрасли, оказывают услуги ритейлеры, с более высоким уровнем концентрации, чем в отрасли на рынке розничной и оптовой торговли спортивной одеждой и оборудованием. Вероятность того, что компании «Спортмастер», «Высшая лига», «Декатлон», и т.д. объединятся с целью снижения цен, повышения качества поставляемых им товаров или достижения более выгодных для себя условий поставок, невелика – практически равна нулю;
- когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя.
Результат оценки по бальной системе по данному критерию представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Оценка уровня угрозы со стороны поставщиков
Параметр оценки Оценка параметра  

2 1
Количество поставщиков Незначительное количество поставщиков или монополия Широкий выбор поставщиков

  1
Ограниченность ресурсов поставщиков ограниченность в объемах неограниченность в объемах

  1
Издержки переключения высокие издержки к переключению на других поставщиков низкие издержки к переключению на других поставщиков

  1
Приоритетность направления для поставщика низкая приоритетность отрасли для поставщика высокая приоритетность отрасли для поставщика

  1
Продолжение таблицы 2.5
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ 4
4 балла низкий уровень влияния поставщиков
5-6 баллов средний уровень влияния поставщиков
7-8 баллов высокий уровень влияния поставщиков

На основе данных таблицы 2.5 можно сделать вывод, что угроза со стороны поставщиков для ООО «Спортмастер» находится на низком уровне