Формирование маркетинговой стратегии

Формирование любой стратегии основывается на доказательствах – силах, способных влиять на ход событий и которые следует принимать во внимание при прогнозировании. Одни исследователи утверждают, что силы, действующие в отрасли, секторе и на рынке, являются преобладающими. Такое положение говорит о разработке стратегии как о соответствии внешней среде. Иными словами, компания старается выявить и проанализировать внешние факторы на рынке, а затем создать в своей организации соответствующие им стратегические возможности.
Другие исследователи называют самым важным фактором стратегические возможности организации, поскольку именно они обусловливают различия между организациями, потенциальную уникальность и, следовательно, превосходство над конкурентами. Компания, в первую очередь, должна ориентироваться на собственный потенциал – те ресурсы и компетенции, которыми она обладает. Только на своей уникальности компания может построить стратегию, под которую затем необходимо найти потенциальные рыночные возможности [14, с. 118].
Для современного предприятия, в равной степени, важно учитывать влияние как вешних факторов, так и внутренних особенностей организации. Пропорциональное соотношение между важностью внешних и внутренних сил меняется ос временем и отличается в разных компаниях. Органичная интеграция обеих теорий и использование полного инструментария при разработке стратегий даст более полную картинку, а также позволит учесть максимум возможностей и недостатков тех или иных стратегических альтернатив.
Анализ внешней среды учитывает те факторы, которыми фирма не в состоянии управлять, но которые могут повлиять на маркетинговый план. Значимая внешняя среда традиционно подразделяется на три основные уровня: макросреда, отрасль (внешняя среда на уровне отрасли) и рынок (внешняя среда на уровне задачи).
Схема PESTEL – инструмент, который помогает проанализировать, какие факторы внешней среды обладают достаточной силой, чтобы повлиять на деятельность организаций. Особенностью схемы PESTEL является то, что она позволяет проанализировать и оценить будущее влияние внешних факторов. Что, в свою очередь, помогает выделить ключевые направления и возможности развития организациям, а также выявить потенциальные угрозы заранее.
Схема пяти сил – инструмент анализа источников конкуренции в отрасли или в секторе, позволяющий понять степень угрозы той или иной конкурентной силы. Схема изначально создавалась как метод оценки привлекательности различных отраслей, но она также будет полезна компаниям как способ анализа тенденций в отрасли.
Для анализа внутренней среды организации будет проведено исследование ресурсов и компетенций компании с целью выделения ключевых.
Компетенция – это деятельность и процессы, посредством которых организация эффективно использует свои ресурсы. На основе анализа ресурсов и компетенций строится весь инструментарий внутреннего аудита компании при разработке стратегии.
Уникальные ресурсы – это важнейшая предпосылка конкурентного преимущества, которую другим организациям непросто скопировать и получить.
Ключевая компетенция – это деятельность и процессы, посредством которых организация использует ресурсы для достижения конкурентного преимущества, причем другим организациям невозможно скопировать или получить эти виды деятельности и процессы [18, с

. 209].
По результатам вышеуказанных анализов будет проведено тестирование VRIN (в некоторых вариантах VRIO или VRIS), оценивающее ресурсы и компетенции по четырем параметрам: ценность, редкость, сложность для копирования и незаменимость. Только те ресурсы и компетенции, которые смогут соответствовать данным параметрам, станут ключевыми для организации и создадут основу конкурентного преимущества.
Итогом анализа внешней и внутренней среды организации традиционно является SWOT-анализ, в котором находят отражения как уникальность компании, так и особенности внешних условий организации. Результатом SWOT является перечень возможных стратегий, способных реализовать потенциальные возможности или нейтрализовать угрозы.
SWOT-анализ – это анализ сильных и слабых сторон компании относительно конкурентов, возможностей и угроз в её внешней среде. При проведении SWOT-анализа следует отталкиваться от особенностей уже существующей стратегии развития компании, поскольку именно в контексте текущей стратегии происходит оценка сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз во внешней среде.
Конечным результатом является выбор наиболее удачных стратегических альтернатив для дальнейшего сравнения по основным критериям, указанным ранее: осуществимость, сила, концентрация, синергия, приспособляемость и бережливость.
Конечным результатом является выбор наиболее удачных стратегических альтернатив для дальнейшего сравнения по основным критериям, указанным ранее: осуществимость, сила, концентрация, синергия, приспособляемость и бережливость.
Далее рассмотрим ключевые составляющие стратегического плана.
Как было сказано ранее, маркетинговая стратегия представляет собой краткие формулировки основные направлений маркетинговой деятельности компании с изложением подробного плана действий по их реализации. В свою очередь, любой подобный план нуждается в фундаменте, которым, чаще всего, выступают три ключевых элемента любого стратегического плана: сегментирование, выбор целевых сегментов (таргетирование) и позиционирование.
Весь процесс можно описать через следующий алгоритм: компания выявляет различные потребности и группы потребителей, выбирает из них целевые – те группы и потребности, которые она может удовлетворить лучше других, а затем позиционирует свое предложение так, чтобы его отличия и имидж компании были понятны целевой аудитории. Именно на этих элементах будут базироваться все другие направления стратегии и действия, связанные с её реализацией.
Рыночный сегмент – это группа потребителей, имеющих схожие нужды, которые отличаются от нужд потребителей в других частях данного рынка. Данная концепция говорит о важности ориентирования на непосредственные нужды потребителя. При проработке стратегий следует учитывать, что она не может использовать одинаковые инструменты для всего рынка – следует варьировать их в зависимости от классификации (сегментирования) потребителей [16, с. 74].
Сегментирование, как процесс, позволяет объединить группы потребителей в рыночные сегменты на основе схожих признаков