Определение маркетинговой стратегии

Прежде чем формировать маркетинговую стратегию, необходимо сначала идентифицировать само определение стратегии и определить её основные элементы.
В широком понимании, стратегия – это направление и диапазон деятельности организации на длительный период времени, позволяющий ей достичь преимуществ в меняющейся среде за счет конфигурации ресурсов и компетенции с целью оправдать ожидания заинтересованных сторон.
Одной из ключевой характеристики стратегии являются её уровни. Большинство авторов обычно выделяют три основных уровня. Первый, корпоративная стратегия, относится ко всей организации; её реализация увеличит стоимость различных частей (бизнес-единиц) организации. Второй уровень – это бизнес-стратегия, которой определяется направление успешной конкуренции на отдельных рынках и способы предоставления лучших услуг в секторе общественных служб. Третий уровень стратегии – операционный – определяет фактические пути реализации корпоративных и бизнес-стратегий составными частями организации на основе имеющихся ресурсов, процессов и персонала [4, с. 382].
Другие авторы выделяют дополнительные уровни стратегии, сохраняя прежние. Так институциональная стратегия основывается на общих этических принципах для организации, её характере и желаемой репутации. Этот уровень является наиболее обширным среди всех. В то же время, существует ещё глобальная стратегия, определяемая как поиск конкурентного преимущества за пределами национальных границ страны, в которой создана организация. Этот уровень относится к стремлению многих компания найти новые рынки или способы сокращения существующих издержек в других странах. В данной концепции, как и в предыдущей, так же рассматриваются корпоративная, бизнес и операционная стратегии [10, с. 86].
В данной работе будет рассматриваться последний уровень – операционный (в иных трактовках, функциональный). Операционная стратегия предназначена для создания конкретного плана действий для одной из основных областей бизнеса: финансов, человеческих ресурсов, технологии, закупочной деятельности, производства и маркетинга. Именно для последней области и будет формироваться стратегия в данной работе.
Под маркетинговой стратегией, в свою очередь, будут подразумеваться четкие и лаконичные формулировки основных стратегических направлений фирмы для обеспечения её долговременного развития. Кроме того, стратегические направления должны быть представлены как конкретные решения и программы действий.
Поэтому особой значимостью обладает план конкретных действий для конкретной компании в определенных условиях деятельности. Безусловно, подобные программы решений должны базироваться на предварительном анализе текущей деятельности и внешней среды.
Операционная стратегия направлена прежде всего:
на обеспечение того, чтобы навыки, умения и атрибуты функциональных специалистов использовались эффективно;
на интегрирование видов деятельности функциональной сферы;
на гарантирование того, что функциональные стратегии согласованы со стратегиями бизнес-единиц.
Операционные стратегии формируются для конкретных бизнес единиц – стратегических бизнес единиц – отдельных видов бизнеса или комбинаций таких видов бизнеса, действующих независимо и формулирующих стратегии самостоятельно. Такими единицами могут выступать отдельное предприятие, офис, склад или распределительный центр [10, с. 116].
Таким образом, операционная маркетинговая стратегия основывается на принципах корпоративной стратегии, учитывает важнейшие аспекты бизнес-стратегии и создается ради организации операционных процессов в маркетинговом отделе.
В то же время под процессом стратегического планирования подразумевается процесс, предназначенный для достижения миссии и целей предприятия за счет согласования его ресурсов с возможностями и угрозами среды, в которой действует бизнес.
Соответственно, операционная стратегия должна базироваться на миссии, видении, целях и задачах, изложенных в рамках корпоративной стратегии, но представлять собой план конкретных действий по их реализации в рамках маркетингового отдела.
Миссия – это общее выражение основной цели организации, которая в идеальном случае согласуется с ценностями и ожиданиями основных заинтересованных сторон и касается диапазона и пределов деятельности организации [4, с. 392].
Миссия определяет систему ценностей компании, а также её экономические и неэкономические цели. Изложение миссии важно как с внутренней, так и с внешней точки зрения:
Внутри компании оно определяет направленность движения организации, обеспечивает единомыслие её сотрудников, тем самым способствуя формированию корпоративной культуры
С внешней точки зрения изложение миссии позволяет создать корпоративный образ фирмы, т.е. то, какой компания хочет выглядеть в глазах потребителей, конкурентов, работников, владельцев и акционеров, общества в целом.
При разработке функциональных стратегий общая миссия компании важна как платформа, на которой будут формироваться её основные положения

. В неё изложены те положения, которые руководство компании хочет видеть при работе каждой отдельной бизнес единицы. Чтобы не создавалось рассогласования между отдельными подразделениями, идеи, изложенные в миссии, должны пронизывать все элементы прорабатываемой стратегии.
Видение или стратегическое намерение – это желаемое будущее состояние организации. Это общая идея, вокруг которой стратег пытается сосредоточить внимание и энергию членов своей организации [5, с. 287].
Видение создает образ компании будущего, в нем же отражен образ каждого отдельного подразделения. Любая создаваемая операционная стратегия должна учитывать общие стремления компании и ориентировать на те направления, которые выбирает руководство организации.
Цель подразумевает под собой общее направление, согласованное с миссией. По своей природе она может быть выражена как качественно, так и количественно. Задачи, в свою очередь, представляют собой скорее количественное понятие или конкретизированное направление цели.
Общая цель и задачи компании отражают примерные контрольные точки для компании и её подразделений на среднесрочный и долгосрочный периоды. Создавая функциональную стратегию, необходимо, в первую очередь, сконцентрироваться на тех целях, которые относятся к непосредственной деятельности бизнес единицы, но общее направление развития также должно быть отражено в целях создаваемой стратегии.
Любые действия, изложенные в программе конкретных действий – стратегическом плане – основываются на стратегических возможностях организации, которые представляют собой ресурсы и компетенции, чтобы предлагать своим клиентам потребительную стоимость.
Стратегический маркетинговый процесс связан с шестью ключевыми вопросами. Ответы на эти вопросы представляют собой основу плана, а также позволяют определить цели фирмы. Чтобы составить стратегический план, необходимо, в первую очередь, ответить на следующие вопросы:
1.Каким бизнесом мы занимаемся и какова миссия фирмы на выбранном базовом рынке?
2.Каковы целевые товарные рынки или сегменты и в чем заключается стратегия позиционирования в каждом сегменте базового рынка?
3.Каковы основные факторы привлекательности в каждом сегменте и какие опасности и возможности для развития существуют во внешней среде?
4.Каковы отличительные качества, а также сильные и слабые стороны и конкурентные преимущества фирмы в каждом сегменте?
5.Учитывая направления деятельности и продуктовый портфель фирмы, какую стратегию развития следует избрать и каков должен быть уровень стратегических притязаний?
6.Как выбранные стратегические направления переводятся в операционные маркетинговые программы: в решения о товаре, сбыте, ценообразовании и коммуникациях?
Ответив на вышеуказанные вопросы, компания получит несколько направлений дальнейшего развития – стратегические альтернативы. В рамках данных альтернатив необходимо разработать конкретные цели и задачи, определить средства достижения этих целей и продумать программу действий. Следующим шагом будет прогнозирование прибылей и убытков согласно данному плану для компании на будущие периоды [8, с. 143].
Каждая из стратегических альтернатив представляет собой обоснованное и реализуемое решение, которое состоит из определенных действий, направленных на улучшение деятельности бизнес единицы. Каждая альтернатива должна основываться на определенных внешних или внутренних факторах, отражая сильные или слабые стороны компании в анализируемой ситуации.
Сложность принятия решения заключается, что каждая из альтернатив потенциально может стать итоговой стратегией, необходимо максимально широко оценить возможности всех вариантов, проанализировать и сравнить их между собой. Зачастую, стратегические альтернативы не могут быть объединены под одной стратегией в виду своей разнонаправленности.
Выбор стратегических альтернатив основывается на ключевых критериях:
Осуществимость: оценка квалификационных и ресурсных ограничений.
Сила: стремление к преимуществу.
Концентрация: избегания распыления усилий.
Синергия: обеспечение координации и согласованности действий.
Приспособляемость: готовность реагировать на неожиданные события.
Бережливость: избегание пустой траты дефицитных ресурсов [6, с. 72].
Основываясь на вышеизложенных критериях, можно будет сделать выбор в пользу той или иной стратегической альтернативы. Важность и вес каждого критерия зависит от особенности компании и текущей рыночной ситуации, но оценивать перспективу реализации стратегической альтернативы необходимо в комплексе.
Заключительным этапом станет подробное описание каждого из возможных путей развития, сопоставление по ключевым показателям и выбор наиболее походящего варианта