Система стратегического управления компанией

Система стратегического управления предприятием является довольно сложным явлением, потому что стратегическое развитие организации – одна из главнейших составных частей стратегического менеджмента и стоит в одном ряду с формулировкой целей и поставкой задач развития, реализации и контроля за процессом выполнения.
Прежде чем, рассмотреть стратегическое управление предприятием как системы, рассмотрим понятие «стратегии».
В центре теории стратегического менеджмента находится понятие «стратегия», появившееся в 50-е гг. Есть множество толкований этого термина разными авторами. Рассмотрим некоторые из них в Таблице 2.
Таблица 2 - Определения понятия «стратегия» [Составлено автором]
Определение «стратегия» Источник
Стратегия - долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, которые приводят организацию к ее целям. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Экономистъ, 2006. – 296 с.
Стратегия - комбинация пяти «П»:.
план действий;
прикрытия (совокупность действий относительно конкурентов);
порядок действий (упорядоченная совокупность определенных мероприятий);
позиция (место относительно своего окружения);
перспектива (предсказания состояния, к которому нужно стремиться). Генри Минцберг в Веснин В.Р. Стратегическое управление / В.Р. Веснин, В.В.Кафидов - СПб.: Питер, 2017. - 256 с.
Стратегия обеспечивает определение мероприятий, которые нацелены непосредственно на развитие сильных сторон организации по отношению к конкурентам. К.Омай в Дрок Т. Е. О подходах к формированию и реализации инновационной стратегии развития предприятия / Т. Е. Дрок // Молодой ученый. — 2014. — №10. — С. 232-235.
Стратегия в общем понимании - план управления организацией, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Томпсон и Стрикленд в Веснин В.Р. Стратегическое управление / В.Р. Веснин, В.В.Кафидов - СПб.: Питер, 2017. - 256 с.
Стратегия - это ряд целенаправленных решений, которые определяют и раскрывают цели компании; приводят к разработке принципиальных планов и политик организации, направленных на достижение целей; определяют рамки деловой активности компании и тип человеческой и экономической организации; определяют природу экономического и неэкономического вклада, который компания пытается сделать для своих владельцев, сотрудников, клиентов и общественности.
К. Андрюс в Дикань Н.В. Борисенко И.И. Менеджмент/ Н.В. Дикань И.И. Борисенко– Киев: Знания, 2008. – 356 с.
Стратегию можно рассмотреть как способ поведения или план, который интегрирует основные цели организации, нормы и действия в единое целое, помогает направлять и размещать ресурсы уникальным и неповторимым образом, который основан на относительных внутренних преимуществах и недостатках организации, ожидаемых изменениях в окружении и связанных с ими действиями конкурентов
Дж. Б. Куин в Дикань Н.В. Борисенко И.И. Менеджмент/ Н.В. Дикань И.И. Борисенко– Киев: Знания, 2008. – 356 с.
Стратегия - установление основных долгосрочных целей и намерений организации, а также направления действий и ресурсов, которые необходимы для достижения этих целей. А. Чандлер, 1962 г. в Дикань Н.В. Борисенко И.И. Менеджмент/ Н.В. Дикань И.И. Борисенко– Киев: Знания, 2008. – 356 с.
Проведенный автором анализ различных подходов к трактовке понятия «стратегия», позволил сформулировать собственное определение стратегии как долгосрочного направления развития деятельности предприятия (включая взаимосвязанные между собой и общей целью долгосрочные цели подсистем управления), сформированное в программу действия, имеющую инструменты и методы ее достижения, опирающиеся на ключевые показатели эффективности, стремящиеся, в конечном счете, к получению прибыли.
Проанализировав разные определения понятия «стратегия», можно выделить несколько направлений, на которые стоит ориентироваться при разработке стратегии:
внутренняя среда компании;
внешнее окружение;
способность организации создавать дополнительную прибыль.
Характерной чертой стратегии является ее долгосрочность и инновации. Внедрение нововведений – одна из важнейших задач стратегии любой компании. Грамотное распределение ресурсов, своевременное реагирование на факторы внешней среды, внутренняя согласованность подразделений компании и предсказание экономических изменений способствуют этому [11, c.233]. Помимо этого, существует скрытая часть стратегии – это те действия и варианты развития событий, которые лишь рассматриваются, но не принимаются к разработке плана.
О.Д. Волкогонова [26, c.32] рассматривает стратегию с трех сторон, среди которых (Рисунок 1):
Рисунок 1 – Классификация стратегий [Составлено автором]
Как показывает международная практика многих фирм, чтобы стратегическое развитие фирмы имело эффективную направленность, оно должно состоять из определенного набора взаимосвязанных элементов (Рисунок 2).
-249555-68580
Рисунок 2 – Составляющие элементы эффективной стратегии [Составлено автором]
Анализ релевантной литературы позволил выделить базовые составляющие системы стратегического управления:
выработка основных направлений стратегического развития на базе знаний о направлении деятельности предприятия;
определение внешних условий существования предприятия;
оценка внутренних ресурсов предприятия их достоинств и недостатков;
формирования общей стратегической цели и миссии предприятия;
формирование стратегического развития каждой из подсистем управления предприятием;
разработка программы стратегического развития, описывающего конкретные мероприятия по достижению целей развития;
собственно реализация стратегической программы;
анализ промежуточных итогов по этапам реализации стратегии, оценка внешних условий существования предприятия;
внесение корректировок в программу стратегии на основе получения обратно связи.
Система стратегическое управление в процессе призвана выполнять следующие функции:
формирование целей, миссии предприятия после анализа условий рынка;
определение методов и инструментов достижения запланированных целей;
постановку задач стоящих перед предприятием, для достижения целей;
подготовку программ и планов ориентированных на перспективное развитие предприятия.
Систему стратегического управления предприятием можно представить в виде схемы (Рисунок 3):
451485-2540
Рисунок 3 – Система стратегического управления [Составлено автором]
Таким образом, процесс стратегического развития фирм представляет собой совокупность взаимосвязанных, последовательных действий, которые осуществляются для достижения поставленных целей с учетом динамичной и неопределенной среды для оптимального использования собственного ресурсного потенциала.
В рамках изучения вопроса системы стратегического управления предприятием, рассмотрим сбалансированную систему показателей. Основоположниками данной концепции считаются Д.Нортон и Р. Каплан.
На текущем этапе развития науки управления предприятием под сбалансированной системой показателей (далее BSC) понимают – систему информационной и методической поддержки управленческих решений, направленных на достижения целей стратегии развития предприятия. По своей сути это сформированная концепция по управлению деятельностью предприятия с целью получения положительных финансовых результатов.
BSC опирается на следующие принципы:
принцип поддержания взаимодействия текущей деятельности предприятия с ее стратегическими целями;
принцип объединения всех направлений деятельности предприятия;
принцип ответственности управленцев разных уровней за достижения результатов;
принцип доступности информации для всех руководящих сотрудников предприятия по всем направлениям деятельности.
По своему назначению BSC транслирует общую стратегию и миссию организации в систему взаимосвязанных показателей [24].
Система сбалансированных показателей имеет свои особенности:
система объединяет в единое целое показатели деятельности предприятия по направлениям: клиентов, финансов, бизнес-процессов, рост и обучение.
все направления деятельности предприятия взаимосвязаны друг с другом по принципам: причина - следствие;
все направления деятельности предприятия взаимосвязаны долгосрочными задачами предприятия;
ключевые показатели деятельности предприятия (KPI) связны с ключевыми факторами успеха (КФУ);
все направления деятельности, так или иначе, имеют связь с финансово-экономической стороной деятельности предприятия.
Важность BSC для внедрения в деятельность предприятия обусловлена:
система во главе угла ставит финансовый результат предприятия;
система реагирует на внешнюю среду предприятия;
система оценивает положение предприятия среди конкурентов;
система оптимизирует и совершенствует внутренние процессы предприятия;
система уделяет внимание человеческим ресурсам предприятия.
Таким образом, BSC реализует свои задачи на четырех основных направлениях (Рисунок 4).
-2199428921
Рисунок 4 – Направления BSC и их взаимосвязь между собой и со стратегией [Составлено автором]
Финансовое направление BSC основывается на финансовых показателях деятельности предприятия, его прибыльности, рентабельности, ликвидности и т.д.
Направление работы с клиентами включает в себя реализацию следующих задач:
методам работы с клиентами, удовлетворяющих их запросы;
методам работы по удержанию клиентов;
методам привлечения новых клиентов;
умение получить прибыль с клиента;
занятие доли рынка;
конкурентоспособность.
Внутренне направление BSC ориентировано на внутренние процессы по созданию продукции, логистическим процессам, производственной деятельности, сбытовой деятельности, сервисное обслуживание, делопроизводству, техническому оснащению, НИОКР и т.п.
Направление работы с сотрудниками предприятия включает в себя реализацию следующих задач:
стимулирование труда работников;
развитие квалификационных навыков;
информационный обмен между работниками;
организация взаимодействия между работниками.
Вся суть BSC базируется на понимании того, что финансовые показатели деятельности подвержены влиянию нефинансовых показателей

.
Следовательно, чтобы достичь положительных финансовых результатов, необходимо оперативно реагировать на любые негативные моменты, происходящие с нефинансовыми показателями.
Оперативная реакции позволит предприятию с минимальными коррективами продолжать осуществлять деятельность по реализации стратегии.
Как правило, отрицательные моменты происходящие с финансовыми показателями в конечном итоге могут привести к банкротству предприятия, и менять уже ничего не нужно.
И в то же время необходимо отметить, что BSC не является системой, при помощи которой разрабатывается стратегия. Это инструмент, при помощи которого стратегия реализуется в практике [26].
BSC позволяет связать в единую систему (Рисунок 5) совокупность всех факторов, на которых строится управление фирмой.
Рассмотрим каждое из направлений BSC.
1. Финансы. Финансы – это то, что является результатом любой деятельности, без достижения положительного финансового результата предприятие не выживет на рынке, и не будет существовать. Поэтому стоимость предприятия становиться конечной целью роботы руководящего состава предприятия.
План действий
Функциональная стратегия
(Куда двигаться?)
Факторы успеха
(Что важно для достижения цели)
KPI
(Как измерить?)
Цели стратегии
(Как понять, что цель достигнута)
Сотрудники
Внутренняя среда
Клиенты
Финансы
Миссия предприятия и его стратегия
Рисунок 5 – Взаимосвязь миссии, стратегии, КФУ и KPI [Составлено автором]
Следовательно, основным показателем эффективности может стать такой показатель как EVA.
Все цели предприятия направлены на достижение этой цели и основных причин, которые могут на нее повилять. Например, на прибыль может влиять рост себестоимости и реализации продукции, на финансовую устойчивость влияют доля заемного капитала и т.д.
2. Потребительское направление. Данное направление ориентировано на поиск формирования предложения ценного для клиента. Ценность предложения заключается в его качестве, функциональности, привлекательности, удобстве, экономической эффективности.
Взаимоотношения с потребителями оценивается по следующим критериям:
дополнительные покупки;
повторные обращения;
положительные отзывы;
привлечение знакомых.
Внутренние процессы.
Данный вид процессов подразделяется на два вида:
специфические (НИОКР, новые продукции, новые услуги, АСУ);
постоянные (МТС, собственно производственный процесс, логистика, сбыт и т.д.).
В результате производственно-хозяйственной деятельности руководству предприятия приходится принимать решения относительно важности того, на какие специфические или постоянные процессы направить ресурсы. XXI век диктует свои условия, и выжить в условиях глобализации и конкуренции, можно только используя инновационные процессы.
Инновационный процесс включает в себя следующие моменты:
анализ и оценка необходимости и средств для введения новых услуг и новой продукции;
осуществление научных исследований для разработки новых услуг и новой продукции;
определение маркетинговых инструментов для продвижения новых услуг и новой продукции [14, с.35].
KPI для инновационной деятельности предприятия будут [24]:
временные затраты;
новые характеристики;
финансовые затраты.
Показатель временных затрат включает в себя:
период времени на разработку;
период времени на ввод на рынок;
сравнение времени на выпуск продукта с конкурентами.
Новые характеристики продукта включают в себя:
сравнение объемов продаж новинок и старой продукции;
динамика объемов продаж новинок;
оценка возможности увеличения линейки новинок;
показатели улучшения технологий производства
Финансовые затраты включают в себя:
расход на разработку;
расходы на продвижение;
расходы на усовершенствования.
Постоянные бизнес процессы также характеризуются тремя группами показателей: временные показатели, показатели качества, денежные затраты.
Первая группа показателей формируется из времени затраченного на производство, обработки заказа, покупки материалов и сырья, доставкой товара покупателю и т.д.
Вторая группа показателей формируется из качественных и бракованных изделий и продукции, стандартизированной продукции, возратной продукции, отходов.
Третья группа показателей включает затраты финансов на материалы, накладные расходы, на заработную плату и т.д.
4.Сотрудники. Данное направление BSC ориентировано на профессиональный рост и обучение персонала предприятия. В KPI входят:
коммуникационная система предприятия;
система управления персоналом;
система управленческих решений, которая базируется на активности сотрудников предприятия.
BSC направлена на анализ и оценку внутрикорпоративных отношений управленческого состава предприятия. При этом учитываются: обучение, повышение квалификации, система мотивации (материальная и нематериальная), психологический климат, внимание со стороны вышестоящего руководства.
Анализ кадров оценивается при помощи анализа текучести кадров, постоянства кадров, производительности труда.
Такой показатель как удовлетворенность трудом характеризуется такими показателями как: выделение отличившихся сотрудников, участие в принятии управленческих решений, поощрение инициативы, качество поддержки руководством. Все эти показатели могут быть оценены при помощи анкетирования. В качестве показателей продуктивности труда может использоваться «доход (выручка) на одного сотрудника» или «операционная прибыль на одного сотрудника» [1, c.200].
Все направления сбалансированной системы показателей взаимодействуют друг с другом. Основа взаимодействия строиться на принципах «причина-следствие». Вся совокупность связей формируется в единую стратегическую карту предприятия.
Пример стратегической карты предприятия представлен на Рисунке 6.
Рисунок 6 – Общий вид стратегической карты (пример) [Составлено автором]
Тем не менее, данная стратегическая карта не демонстрирует в полной мере использование всех инструментов системы сбалансированных показателей. Пример «работающей» карты можно увидеть на Рисунке 7.
Рисунок 7 – Принципиальная схема BSC [Составлено автором]
Для достижения целей компании полная модель BSC по каждому направлению должна включать в себя следующие элементы (Рисунок 8):
Рисунок 8 – Модель сбалансированной системы показателей [Составлено автором]
Анализ релевантной литературы, проводившей исследования в области оценки управления предприятиями позволяет выделить следующие проблемы российского бизнеса, которые являются причинами для внедрения BSC:
отсутствие четко сформированной стратегии управления предприятием, включающей не только цели, но и мероприятия для их достижения, а также проработку KPI.
прописанная стратегии затрагивает только часть системы управления предприятием, например, только производство или сбыт (чаще всего стратегией не затрагиваются такие подсистемы управления как постоянные бизнес-процессы и сотрудники предприятия);
руководство, как правило, не считает необходимым информировать сотрудников, исключая топ-менеджмент) о стратегических целях предприятия. Таким образом, рядовые сотрудники не понимают перспектив предприятия;
методы и инструменты достижения целей стратегии сформулированы поверхностно без прописывания промежуточных KPI, что влечет за собой трудности с их достижением;
сотрудники компании не имеют представление о том, какое место они занимают в стратегическом развитии предприятия, и что они могут сделать для эффективности деятельности;
из-за недостатка информации персонал компании не разделяет с руководством цели и методы их достижения;
при постановке целей высший менеджмент забывает о стимулировании и труда работников;
управленческий учет и бюджетирование не связан с целями предприятия.
Высшее руководство и собственники бизнеса – это те, кому внедрение BSC выгодно, так как они получат:
максимально полную и адекватную информацию о текущей деятельности предприятия;
максимально полную и адекватную информацию о долгосрочных перспективах деятельности предприятия;
инструменты оценки и контроля бизнеса.
Средний управляющий персонал также пользуется BSC в той части, которая касается их функциональных подразделений. Также средний персонал понимая стратегические цели компании, их KPI начинают более объективно оценивать происходящие изменения на предприятии.
Работники предприятия, непосредственно занятые в производстве при внедрении BSC получают больше информации о положении предприятия на рынке, о его целях.
Следует учитывать то, что положительные стороны BSC могут дать не только положительный эффект, но отрицательный. Отрицательный эффект наступает тогда, когда руководство компании без анализа текущей ситуации стремятся внедрить BSC максимально быстро и во все направления деятельности. Менеджмент может, образно выражаясь, «погибнуть под тяжестью системы» [7, c.100].
Таким образом, к основным элементам системы стратегического управления относятся: определение направления развития предприятия в соответствии с его деятельностью, оценки рыночной ситуации (внешней среды), оценки внутренней среды, постановке миссии и целей предприятия, определения приемлемой для предприятия стратегии развития, разработки подробной программы развития, собственно реализации стратегии, оценки результатов развития и корректировке стратегии и плана ее достижения после получения обратной связи. На помощь руководителям в решении данной задачи может прийти сбалансированная система показателей.
1.3 Особенности стратегического развития компаний нефтегазового сектора
На стратегическое развитие организаций нефтегазового сектора оказывают влияние множество факторов.
Ведущие факторы стратегического развития нефтегазовой отрасли это:
влияние картельных соглашений, например ОПЕК;
неопределенность в отношении политики избранного президента США Дональда Трампа;
усиление политической неопределенности в Европе;
продолжающийся процесс выхода Великобритании из состава Евросоюза;
рост протекционистских настроений в мире;
проблемы финансовой неустойчивости банковского сектора Европы;
замедление темпов экономического роста и высокий уровень долга в Китае;
повышение ФРС США учетной ставки, что привело к существенному укреплению курса доллара США