Особенности мотивации сотрудников гостиницы

Следует сразу отметить, что в отношении индустрии гостеприимства часто действуют общие теории мотивации. Это связано с тем, что они достаточно универсальны, поэтому их применение в гостиничном бизнесе, как и в любом другом виде бизнеса, это оправдано.
Общие теории мотивации, выделяются в работе Елены Ветлужских "Мотивация и вознаграждение. Инструментарий. Методы. Практика", который выделяет 13 основных принципов эффективной системы оплаты труда и мотивации персонала
Автор подчеркивает, что, прежде всего, необходимо создать дерево целей предприятия, в котором будут указаны как краткосрочные, так и стратегические цели предприятия, а также на базе дерева целей каждого сотрудника. Таким образом, сотрудники поймут, что качество выполнения своих профессиональных обязанностей во многом зависит от прибыли всей компании, а соответственно и от уровня их материального вознаграждения.
Однако важен индивидуальный подход к каждому сотруднику. выявление его основных потребностей, мотивов, на основе которых уже должна быть построена вся система стимулирования в компании. Необходимо устранить демотивирующие факторы, под которыми понимается конфликт, внутренний дискомфорт, высокий уровень стресса, невыполнение обещаний руководителями, недостижимые цели и задачи.
Следующие постулаты во многом базируются на теории известных мировых психологов, а именно: разработанная система стимулирования должна быть не только понятна каждому сотруднику, но и каждый должен понимать, что он получил справедливое вознаграждение в соответствии с качеством своей работы.
Елена Ветлужских также считает, что необходимо развивать не только отдельные стимулы, но и команду. Это необходимо для того, чтобы каждый человек не просто "перетягивал одеяло на себя", но и осознавал коллективную ответственность. При этом автор выделил "систему поощрения всей организации", которая поможет объединить не только сотрудников одного отдела или одной конкретной службы, но и всего предприятия. Заработная плата, по мнению автора, должна выдаваться без каких-либо задержек, быть по-настоящему достойной, т. е. соответствовать современным рыночным условиям. Недопустимо выплачивать работникам заработную плату, недостойную их способностей, знаний и образования.
Но наиболее эффективным является использование моральных и материальных методов стимулирования. Другими словами, достойная зарплата-не главный способ поощрения сотрудников, необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого, в том числе возраст, пол, семейное положение, приоритеты, ценности и т. д.
Существуют и другие сложные теории мотивации, в основе которых лежат материальные стимулы, и некоторые другие аспекты: психологические, социальные, политические и др. примером такой работы может быть книга Н. В. Самоукиной "мотивация персонала при минимальных финансовых затратах" [13; 187]. По мнению автора, наряду с моральными и материальными способами стимулирования существует также несколько видов мотивации.
В частности, Н. В. Самоукина выделяет в отдельную категорию внешнюю и внутреннюю мотивацию. Первый касается личной оценки работником своей работы, а второй-оценки руководством этой работы. Здесь важно, чтобы эти виды оценки совпадали друг с другом, иначе в ситуации, когда работодатель не замечает приложенных работником усилий, недооценивает его работу, оценка самого человека может уменьшиться, и он начинает чувствовать себя менее уверенно, не понимает собственной важности для коллектива и для компании в целом. И в противоположной ситуации, когда работник придает слишком большое значение себе и своим трудовым достижениям, хотя на самом деле эта оценка слишком высока, здесь работодатель может столкнуться с недовольством со стороны своего работника, что, в конце концов, может привести к выходу из другой компании.
Ярким примером также является учебник А. Е. Саака "Менеджмент в индустрии гостеприимства (гостиницы и рестораны)".
Автор выделяет два класса работников: 1 класс –избегание (когда человек стремится избежать негативных для себя последствий)

. Как правило, этот вид не очень активен, имеет низкий уровень квалификации, не хочет прикладывать максимум усилий для достижения результата.
2 класс-достижение (когда работник стремится достичь определенных результатов). Он включает в себя несколько типов мотивации: инструментальный (материальная сторона важна для сотрудника);профессиональные (сотрудник заинтересован в работе, стремится к карьерному росту);патриотическое (общественное признание, чувство собственного достоинства являются важными для человека);экономическую (здесь возможность действовать самостоятельно, принимать решения выходит на первый план).
В то же время Саак А. Э. отмечает, что в каждом человеке обычно является сочетание всех четырех типов, но один из них все еще преобладает. При этом автор предлагает разработать на всех предприятиях системы премий. Эту позицию разделяет и ряд других экономистов. Считается, что если человек понимает, что в случае хорошей работы он получит какую-то материальную премию, то эффективность его работы будет намного выше.
В туристической отрасли для того, чтобы не только удержать работников, но и создать достаточно сильную мотивацию для наиболее эффективной работы, необходимо разработать систему стимулирования. При этом, как и в любом другом виде бизнеса, стоит учитывать, что затраты должны быть соразмерны бюджету компании и обоснованы. Как правило, специалисты-практики предлагают разработку системы стимулирования в индустрии гостеприимства на основе работы каждой из служб.
В гостиницах обычно выделяют следующие службы: служба бронирования, служба приема и размещения, служба сервиса. Для каждого из них применяются разные методы мотивации.
Система вознаграждений также разрабатывается отдельно для службы приема и размещения. Любой отель всегда заинтересован в получении большей прибыли, но самыми популярными являются стандартные номера, в то время как более дорогие номера (даже улучшенные), не говоря уже о роскошных номерах, не продаются. На практике некоторые гостиницы имеют следующие схемы стимулирования:
1.За превышение плана продаж. Если выручка, полученная компанией за месяц, превышает плановые показатели, то сотрудники службы приема и размещения получают определенный процент от суммы, являющейся разницей.
2.Процент от продажи от стоимости трех последних номеров. При продаже номеров, администратору положено определенный бонус.
3. Процент при 100% загрузке отеля. Оценить эффективность работы службы общественного питания можно, введя количество показателей, по которым должна работать служба. Например, это может быть скорость и качество обслуживания. Сотрудники также могут получить бонусные баллы, которые будут эквивалентны определенной сумме денег при выполнении норм. Это будет стимулировать сотрудников предоставлять более высокий уровень обслуживания.
Другая форма льгот работникам может быть отнесена к продвижению по службе путем предоставления скидок. Чаще всего этот метод используется в сетевых отелях, так как они имеют систему бонусных карт, которые дают право купить номер по более низкой цене или возможность приобретения более дешевого обеда в ресторане при гостинице. Есть два возможных пути: установление фиксированных цен, т. е. сотрудник может приобрести номер определенной категории за меньшую плату, или это может быть карта, дающая право на скидки при покупке любого гостиничного номера для себя и своих близких. Но такая система стимулирования применима не только к сетевым отелям, ведь за последние годы многие независимые отели пришли к необходимому заключению договоров с другими отелями, ресторанами, фитнес-клубами и т.д. делясь с ними скидками. Это во многом выгодно для организации маркетинговой деятельности.
А. Д. Чудновский в своей книге "Туризм и гостиничное хозяйство" рекомендует использовать систему вознаграждения работников в соответствии с жизненным циклом предприятия. На начальном этапе это гибкая заработная плата, преобладание безналичных вознаграждений (бесплатные обеды, совместный бесплатный проезд), базовые зарплаты достаточно низкие, но высокие премии