Модели управления гостиничной деятельностью

Преимущества и ограничения, обсуждаемые для каждой из моделей, в значительной степени зависят от источника дохода, предоставляемых услуг, а также договорных и фидуциарных обязательств участвующих сторон. В таблице 1 представлено краткое сравнение трех основных моделей.
Таблица 1
Сравнительная характеристика основных моделей управления гостиничной деятельностью
Показатель Франшиза Контракт на управление Лизинг
Доходы Для бренда:
роялти + другие сборы.
Для владельца: операционная прибыль после уплаты сборов. Для бренда:
база +другие сборы. Для владельца: операционная прибыль после уплаты сборов Для арендатора:
прибыль после сдачи в аренду.
Для арендодателя:
арендная плата
Услуги, предоставляемые
компанией Бренд,
поддержка S&M, бронирование и покупка Управление, найм и обучение персонала,
бренд, S & M, бронирование, покупка
Управление, наем и обучение персонала, бренд, S & M, резервирование, покупка
Срок контракта (лет) 10-20+ лет
(в среднем +/- 15) 15-30
(иногда даже 40) Обычно составляет 20 или более
Персонал и операционная компания Ответственность владельца Ответственность владельца Ответственность арендатора
Финансовые обязательства Все обязательства в полном объеме или большинство обеспечиваются владельцем (бренд может вести учет денежных потоков и выручки)
Владелец: все или большую часть.
Бренд: может предоставить ключевые финансы или гарантии. Фиксированная рента,
переменная рента или комбинация
Налог на недвижимость, страхование и капитальный ремонт Ответственность владельца Ответственность владельца Обычно арендодатель, но может быть
договорная
Управление гостиничным комплексом может осуществляться одним из следующих способов (модели управления бизнесом):
1. Контракт на управление.
В некоторых случаях владельцы отеля могут организовать управление своей собственностью на основе договора с компанией, которая специализируется на управлении гостиницами.
Основными типовыми ситуациями использования данной модели на рынке становится тот факт, что владелец:
- не имеет желания принимать участие в эксплуатации отеля;
– использует преимущества контрактного управления;
- отсутствие или недостаточность финансирования или участия в капитале;
- необходимость управления имуществом;
- взимание платы за период действия договора.
Контракты или соглашения об управлении обеспечивают владельцу солидный потенциал для роста после уплаты сборов по сравнению с лизингом. Разумеется, верно и обратное, поскольку владелец принимает на себя операционный риск. Для устранения подобных рисков в контракт могут включаться положения, которые фактически оставляют за владельцем контроль за содержанием и состоянием здания и имущества. Это позволяет владельцу войти в гостиничную индустрию без большого опыта работы или наличия команды по управлению и эксплуатации. Брендовые операторы почти всегда предпочитают договор управления, а не лизинг. Это позволяет расширить бренд, получать вознаграждение за управление, а также возможность получать бонусы, зачастую с минимальными инвестициями.
Однако доходы ограничиваются полученными комиссионными и, в зависимости от структуры комиссионных, подвергают оператора более высокому рыночному риску. Существует также определенная степень зависимости в вопросах разработки проектов и капиталовложений.
Контракты на управление могут быть сложными, более длительными и обязательными. Они могут быть и часто являются моделью выбора как для владельцев, так и для операторов, но к ним следует обращаться с помощью экспертных рекомендаций и тщательных переговоров, чтобы обеспечить максимально возможную согласованность интересов всех сторон.
Таким образом, к преимуществам данной модели управления являются:
Для владельца:
не требуется большой опыт в гостиничной индустрии;
не требует наличия сильной управленческой команды и принятия решений;
обеспечение и поддержка при разработке, дизайна и эксплуатации от бренда;
рост рыночного потенциала после оплаты сборов.
Для бренда:
рост бренда с минимальными инвестициями;
рост операционной структуры;
доходы от бренда и менеджмента с минимальными инвестициями;
возможность зарабатывать дополнительные бонусы;
снижение рыночного риска.
К недостаткам и ограничениям в этом случае следует отнести следующее:
Для владельца:
нет контроля над деятельностью отеля;
более высокие рыночные и операционные риски;
риск операционных потерь и сборов, подлежащих уплате;
отсутствие контроля над репутацией бренда.
Для бренда:
доход ограничен гонорарами;
дополнительные сборы в зависимости от более высокого рыночного риска;
зависимость от собственности для развития проекта и капитальных затрат - потенциальный риск бренда.
До данным исследования компании EY в России по итогам 2018 года представлены 22 международных гостиничных оператора

. Совокупный гостиничный комплекс международных операторов включает 179 гостиниц с совокупным номерным фондом более 38,7 тыс. единиц. География их деятельности составляет 38 крупных городов (все города - миллионники и региональный центры).
2. Франчайзинг.
Некоторые инвесторы предпочитают использовать концепцию франчайзинга в гостиничном бизнесе.Франчайзинг в индустрии гостеприимства - это концепция, которая:
позволяет заинтересованным инвесторам использовать название компании (франчайзера) и формат бизнеса;
состоит из недвижимости, где франчайзи соглашаются управлять отелем в соответствии со строгими правилами, установленными франчайзером;
позволяет компании быстрее расширяться за счет использования чужого капитала.
Преимущества для франчайзи:
получить от франчайзера опыт ведения бизнеса, такой как планирование, подготовка к открытию, руководство по эксплуатации, управление информацией, центральная система бронирования, поддержка на местах, контроль качества, закупки, реклама, маркетинг, новые продукты и концепции;
франчайзи имеет полный контроль и несет ответственность за ежедневную эксплуатацию имущества.
Взамен франчайзер получает вступительный взнос и постоянный сбор от франчайзи.
Когда владелец отеля решает управлять своим отелем в соответствии с соглашением о франшизе, он получает мгновенный доступ к глобальным системам дистрибуции и мощную поддержку развития, дизайна и эксплуатации со стороны бренда. Как франчайзи, они получают выгоду от использования проверенной и устойчивой бизнес-модели, хорошо защищенной и поддерживаемой торговой марки, и большого потенциала роста после уплаты сборов.
При этом владелец принимает на себя больший рыночный и операционный риски без гарантии успеха. Многие из преимуществ зависят от размера и масштаба франчайзера, и франчайзи может потребоваться принять участие в масштабных цепочечных инициативах, которые приносят небольшую отдачу от инвестиций в рамках конкретного отдельного взятого отеля.
Требуется опытная операционная команда или сторонний оператор. Франчайзер может развивать свой бренд или бренды ускоренными темпами при минимальных инвестициях, учитывая, что затраты на мониторинг франшиз ниже уровня затрат, которые имеют место в контракте на управление. С точки зрения бренда лицензионные отчисления зарабатываются с небольшим капиталом с низким уровнем рыночного и операционного рисков.
Управляющая компания возьмет на себя операции с недвижимостью от владельца в обмен на плату. Владелец будет нести все риски (включая трудовые договоры), в то время как оператор решает все вопросы управления. Хотя владельцы отелей и операторы могут представлять значительную ценность друг для друга, их цели и приоритеты могут не всегда совпадать и иногда могут конфликтовать из-за «обращенный к клиенту» характер гостиничных сетей