Управление знаниями в группе: инструменты использования командной работы для достижения стратегических целей в сетевой розничной торговле

Введение
Для российских торговых сетей процесс командообразования для целей наилучшей реализации выбранной стратегии ставится сегодня «ребром». Ни одна крупнейшая российская торговая сеть не игнорирует процесс формирования и развития команд в своей структуре.
2. Materials and Methods / Материалы и методы
Говоря о командообразовании как методе управления знаниями в группе, коллективе, рабочей команде проекта, можно делить его на две полноценные стадии: рекрутинг (т.е. подбор такого человека в команду, который будет разделять принятые ценности в компании) и дальнейшая работа по его вливанию в коллектив, т.е. адаптация. Последняя стадия сопряжена с общей работой по сплочению коллектива. Таким образом становится ясно, что важным является сам подбор «правильного» человека, а кроме того – сам процесс адаптации его в компании [4, с.47]. В зарубежных компаниях процесс командообразования идет «как бы сам собой», поскольку сотрудники обычно понимают, что работаю ради одной общей цели.
В России данный процесс проходит иначе. Для внедрения такой политики доверия компании требуется более высокий уровень нравственного воспитания граждан, а кроме того, у руководителей российских компаний упор обычно идет не на стремление создать команду, а на получение прибыли [1, м.52].
Второй этап командообразования, являющийся не менее важным, - проведение ежедневной работы, связанной с укреплением взаимоотношений между сотрудниками, а также поддержание командного духа. В западных компаниях мероприятия по тимбилдингу проводятся уже довольно давно, в то время как в российских компаниях любимым и, пожалуй, часто единственным методом командообразования являются корпоративные праздники, мало похожие на то, что принято называть тимбилдингом в стратегическом менеджменте (поскольку на такого рода мероприятия часто смешивается деловое и личное) [5, с.78].
Также следует выделить одну очень важную особенность менталитета россиян: коллективизм. Характерный пример: среди группы работников магазина обнаруживается недостача, возникшая по причине недобросовестной работы одного из коллег. Вероятнее всего в нашей стране ситуация, когда виновный человек не признается, а руководство компании делит убыток на всех работников, причем в равном количестве. Для западных культур такое решение было бы просто недопустимо: с самого детства у них идет упор на уникальность человека, на умение нестандартно мыслить.
Результат изучения интернет-форумов представлены на изображении ниже в виде круговой диаграммы (рисунок 1).
Рисунок 1 – Отношение российских сотрудников к тимбилдингу
[3, с.111]
Из них мы видим, что 75% людей, высказавших свое мнение по поводу тимбилдинга, считают его неэффективным (при этом важно отметить, что такой позиции большинство людей придерживается, приводя аргументы из личного опыта), 15% высказались менее категорично, но и пользы его не признали. И только 10% людей назвали тимбилдинг эффективным.
Причина таких результатов видится в том, что методы, предполагаемые тимбилдингом, скопированы с западного образца и зачастую представляют собой ничто иное, как навязывание западных ценностей, ведь не всегда эти методы подходят под менталитет русского человека и под условия российских организаций.
Рассмотрим ключевые трудности, с которыми сталкиваются розничные сетевые компании при внедрении командообразования. Первая проблема – отсутствует качественно функционирующий фидбэк (обратная связь).
Выделяют несколько различных типов команд, одним из которых является вертикальная команда. Вертикальная команда – самый распространенный тип в сетевых торговых организациях, когда в структуре «на вершине» находится менеджер-руководитель, под началом которого трудятся несколько подчиненных. Очевидно, что такой команде свойственна определенная иерархия, иногда есть даже разветвленная система уровней. Такая иерархия зачастую является проблемой, поскольку сама по себе порождает некоторые трудности, связанные с субординацией и подчинением в команде.
Проблемы появляются в российских организациях из-за менталитета: русский человек привык подчиняться руководству беспрекословно (наследие прошлого из СССР), обычно попытка возразить воспринимается как нахальное поведение на работе, неподчинение часто может грозить увольнением. Если создается команда по типу вертикальной, в такой команде все члены оказываются неравноправными с руководством, за них снова все решает руководитель

. По сути, часто такой тип команды ничем не отличается от обычной линейной структуры управления.
В вертикальных командах практически всегда отсутствует фидбэк. Однако именно обратная связь – это тот ключевой элемент, позволяющий судить о достижении / недостижении эффективности работы команды. Нет обратной связи – может показаться, что и проблем в команде тоже нет, а это значит, что решения стратегического уровня, принятые руководителем, могут оказаться в корне ошибочными из-за отсутствия обратной связи от сотрудников – членов его команды. Проблема заключается в том, что в российских сетевых компаниях работникам довольно трудно перестроиться на манер Запада в части формирования и функционирования команды – «все на равных», когда любой член команды может высказать свою точку зрения.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что формальный лидер команды должен с самого начала формирования команды осуществлять собственное позиционирование таким образом, чтобы у его подчиненных не возникало чувство страха по отношению к нему как руководителю, а также для того, чтобы способствовать их инициативности. Если внутри команды отношения будут сформированы так, то это приведет к установлению того самого фидбэка, что и будет служить ключевым фактором для достижения эффективности команды, а также – той стратегической цели, которая ставится перед командой.
Вторая проблема кроется в эмоциональности русского человека, здесь проявляется так называемый «командный дух». Процесс командообразования - национально специфичен, поскольку в нем принимают непосредственное участие люди, на поведение и отношения которых сильный отпечаток откладывает их национальная культура. В связи с этим нельзя не принять во внимание особенности российского менталитета при рассмотрении вопросов формирования команд.
В отечественных сетевых розничных компаниях часто встречаются ситуации, при которых взаимоотношения на личном уровне, между членами команды (ссоры, конфликты) являются преградами, барьерами для дальнейшей совместной деятельности [6, с.17].
В отличие от западных или азиатских компаний, русского человека не удивит, если в коллективе один сотрудник перестал общаться с другим из-за любой возникшей неприязни между ними – такая ситуация наблюдается, пожалуй, в каждой российской компании. Для компаний остального мира такая ситуация является из ряда вон выходящей и даже «шокирующей». Проблема здесь кроется в том, что для русского человека неформальные отношения на рабочем месте имеют чуть ли не бОльший вес, чем формальная структура подчинения. В то время как основанием для продуктивной и эффективной деятельности европейских и американских команд – это установленные законы и общепризнанные принципы работы на общий результат, то в отношении членов российской команды вышеперечисленное не является базой и не может служить прочным основанием для осуществления совместной эффективной деятельности. Зачастую именно по этой причине любые попытки руководства установить четкие правила и законы, которые призваны обеспечить стабильное развитие и согласованную работу команды, нередко оказываются провальными. Таким образом, можно утверждать, что «игра по правилам» для русского человека в какой-то момент становится неинтересной, скучной, у него теряется смысл работы.
Проблема третья заключается в отношении членов российских команд к тимбилдингу. В России все более популярным и модным становится пришедшее с запада слово «тимбилдинг» (teambuilding). Это понятие непосредственно связано с командообразованием. Оно употребляется для определения различного рода тренингов и мероприятий, направленных на сплочение команды. Однако, по словам людей, с которыми автор данной работы проводил интервью, многие сотрудники российских компаний к таким тренингам относятся скептически, если не с насмешкой, ведь подобные мероприятия в большинстве своем носят формальный и поверхностный характер [2, с.103].
3. Results and Discussion / Результаты и обсуждение
В качестве объекта исследования выбрана сетевая розничная федеральная сеть «Спортмастер». Для того чтобы изучить процесс формирования и реализации механизма командообразования и в целом эффективности командных проектов в ООО «Спортмастер», требуется изучить особенности становления и развития процессов групповой динамики как основного показателя достижимости целей группового взаимодействия в рамках работы команды