Основные стратегии поведения организаций в условиях отраслевой конкурентной среды

Введение
Формальное стратегическое планирование развивается по схожим направлениям в разных компаниях в условиях отраслевой конкурентной среды, хотя и с разными темпами прогресса. Основные стратегии поведения любой организаций в условиях конкурентной среды могут быть разделены на четыре последовательных этапа, каждый из которых отмечен явным прогрессом по сравнению с предшественником в плане четкой формулировки проблем и альтернатив, качества подготовительной работы персонала, готовности высшего руководства участвовать в процессе принятия стратегических решений и управления им, а также эффективности ее реализации.
Эволюция четырехфазной модели, которая описана в статье, уже доказала свою полезность при оценке систем и процессов корпоративного планирования и для определения путей повышения их эффективности.
Фаза I: Основное финансовое планирование
Большинство компаний прослеживают истоки формальной системы планирования до годового процесса составления бюджета, где все сводится к финансовой проблеме. Процедуры разрабатываются для прогнозирования доходов, затрат и потребностей в капитале, а также для определения пределов для бюджетов расходов на ежегодной основе. Информационные системы сообщают о функциональных показателях по сравнению с бюджетными целями.
Компании на первом этапе часто демонстрируют мощные бизнес-стратегии, но они редко формализуются. Вместо этого они просто существуют. Единственным конкретным признаком наличия бизнес-стратегии может быть прогнозируемый темп роста прибыли, который иногда определяется определенными целями долга / капитала или другими явными финансовыми целями.
Качество стратегии первого этапа во многом зависит от генерального директора и топ-команды. Действительно ли они знают продукты и рынки своей компании? Знают ли они, что и как будут делать основные конкуренты? Если это так, и, если они не планируют рост бизнеса за его традиционные пределы, им, возможно, не потребуется в дальнейшем применять дорогостоящий аппарат планирования и переходить на следующую фазу стратегического развития.
Фаза II: Планирование на основе прогноза
Сложности большинства крупных предприятий, однако, требуют более явного документирования неявно понятых стратегий Фазы I. Количество обслуживаемых продуктов и рынков, требуемая степень технологической сложности и задействованные сложные экономические системы намного превосходят интеллектуальное понимание любого одного менеджера.
Поскольку СЕО пытаются оценить потребности в капитале и компенсировать альтернативные планы финансирования, они и их сотрудники экстраполируют прошлые тенденции и пытаются предвидеть будущее влияние политических, экономических и социальных сил. Так начинается второй этап, планирование на основе прогноза. Большинство долгосрочных или стратегических планов сегодня - это система II фазы.
Данный тип стратегического планирования отличается от годового бюджета только продолжительностью своего периода времени. Однако очень скоро реальный мир расстраивает планы и искажает прогнозы.
Системы Фазы II также хорошо анализируют долгосрочные тенденции и устанавливают цели (например, повышение производительности или более эффективное использование капитала). Но вместо того, чтобы вынести ключевые бизнес-проблемы на поверхность, они часто хоронят их под огромным количеством данных

. Более того, системы Фазы II могут мотивировать менеджеров в неправильном направлении; как программа поощрительной компенсации, так и неформальные вознаграждения, и ценности обычно ориентированы на краткосрочные или среднесрочные операционные показатели за счет достижения долгосрочных целей. Таким образом, планирование фазы II слишком легко становится механической рутиной, поскольку руководители просто копируют прошлогодний план, вносят некоторые коррективы в снижение производительности и расширяют линии тренда еще на 12 месяцев в будущем.
Фаза III: Внешне ориентированное планирование
В условиях быстрых изменений события могут сделать рыночные прогнозы устаревшими практически в одночасье. Многократно испытывая такие разочарования, менеджеры по планированию начинают терять веру в прогнозирование и вместо этого пытаются понять основные рыночные явления, способствующие изменениям. Результатом часто является новое понимание ключевых факторов, определяющих успех в бизнесе, и новый уровень эффективности планирования, Фазу III.
На этом этапе распределение ресурсов является как динамичным, так и творческим. Планировщики Фазы III теперь ищут возможности «сместить точку» бизнеса на матрице портфеля в более привлекательный сектор либо путем развития новых бизнес-возможностей, либо путем переопределения рынка, чтобы лучше соответствовать сильным сторонам их компаний.
Отличительной чертой планирования Фазы III в диверсифицированных компаниях является формальная группировка связанных предприятий в стратегические бизнес-единицы (СБЕ) или организационные единицы, достаточно крупные и однородные, чтобы осуществлять эффективный контроль над большинством факторов, влияющих на их бизнес. Концепция СБЕ признает два различных стратегических уровня: корпоративные решения, которые влияют на форму и направление деятельности предприятия в целом, и решения бизнес-единиц, которые затрагивают только отдельные СБЕ, работающие в его собственной среде. Стратегическое планирование, таким образом, упаковано в куски, относящиеся к отдельным лицам, принимающим решения, а разработка стратегии связана с реализацией стратегии как явной обязанностью оперативного управления.
Существуют определенные ограничения для концепции СБЕ. Многие предприятия, такие как вертикально интегрированные компании в процессно-ориентированных отраслях, не могут быть аккуратно разделены на отдельные бизнес-единицы, поскольку их предприятия имеют важные корпоративные ресурсы - продажи, производство и / или исследования и разработки. В других ситуациях стратегия может диктовать согласованные усилия нескольких бизнес-подразделений для удовлетворения потребностей общей группы клиентов. В других случаях совокупная покупательная способность нескольких SBU или свобода передачи технологий из одного бизнеса в другой может быть более ценной, чем возможность принимать ориентированные на прибыль решения в отдельных бизнес-единицах.
Наиболее существенное отличие Фазы III от Фазы II заключается в том, что корпоративные планировщики должны предложить ряд альтернатив высшему руководству. Каждый выбор обычно характеризуется различным профилем риска / вознаграждения или отдает приоритет другой цели (например, более высокий уровень занятости при определенных затратах для ROI)