1) Какого рода импульсы необходимы и целесообразны со стороны центральных органов корпорации, учитывая, что инициатив со стороны дочерних компаний ожидать не приходится?
2) Какие основные компоненты стратегии вывода и закрепления герметика корпорации на внешнем рынке вы считаете главными и какова могла бы быть последовательность действий?
3) Должна ли быть предлагаемая центром корпорации стратегия стандартизирована или дифференцирована по ареалам действия дочерних западноевропейских компаний и в чем именно?
4) Учитывая, что корпорация по-прежнему испытывала сильное желание выйти на западноевропейский рынок не только с герметиками, но и с моющими средствами, как можно было бы ослабить или снять принципиальное сопротивление филиалов?
5) Что конкретно вы рекомендовали бы изменить в прояснившейся из реакции филиалов стратегии центра, что — оставить в силе, с учетом предложенного вами ранее варианта стратегии?
6) Как подобную проблему можно было бы разрешить в условиях российского рынка?
Решение
1) Какого рода импульсы необходимы и целесообразны со стороны центральных органов корпорации, учитывая, что инициатив со стороны дочерних компаний ожидать не приходится?
Необходимо рассчитать емкость рынка и провести конкурентный анализ и предложить производство только тем филиалам и дочерним компаниям, где объем рынка сбыта будет наибольшим, а конкурентов меньше.
Далее необходимо рассмотреть возможности поставок, т.к. филиалы не имеют возможности для производства данного товара.
Предложить обучение торгового персонала, который сможет продавать данный товар по нужной цене без особого труда.
Немного модифицировать название, разработать новую упаковку, рекламные материалы, систему стимулирования сбыта.
2) Какие основные компоненты стратегии вывода и закрепления герметика корпорации на внешнем рынке вы считаете главными и какова могла бы быть последовательность действий?
Процесс выхода и закрепления предприятия на международном рынке предполагает прохождение следующих этапов:
определение целей и возможных задач;
анализ международной маркетинговой среды;
анализ ресурсной базы предприятия;
решение о целесообразности выхода на внешний рынок;
выбор рынков;
выбор метода выхода на зарубежный рынок;
разработка рыночной стратегии;
решение о структуре комплекса маркетинга;
решение о структуре службы маркетинга.
3) Должна ли быть предлагаемая центром корпорации стратегия стандартизирована или дифференцирована по ареалам действия дочерних западноевропейских компаний и в чем именно?
Чтобы стратегическое планирование было результативнее, необходимо анализировать деятельность корпорации на уровне отдельных бизнес-единиц
. Планирование на уровне вида бизнеса задает границы бизнеса и прогнозирует конкуренцию на выбранном рынке или с выбранным продуктом. Так, на корпоративном уровне менеджеры высшего звена отбирают наиболее перспективные для развития виды бизнеса. Кстати, конкурентоспособность бизнес-единиц определяется именно менеджерами высшего уровня, решающими, какие ресурсы и топ-характеристики следует использовать в интересах корпорации в целом. Но главное, что необходимо определить при формулировке стратегии: какие новые возможности появятся у бизнес-единицы, вошедшей в состав корпорации?
Роль центрального руководства корпорации в формировании направления и масштабов ее деятельности очень велика. Менеджмент связывает виды бизнеса корпорации друг с другом, управляет выходом на рынок новых видов бизнеса и закрывает неперспективные путем изъятия капиталовложений, способствует (или препятствует) развитию пограничных разновидностей синергии, непосредственно влияющей на показатели деятельности компании. Важность вопросов, связанных с масштабом, требует отдельного рассмотрения каждого из них.
Вне зависимости от важности этой координаты для компании менеджмент выбирает один из возможных вариантов участия корпорации в конкретном рынке или наборе таких рынков
Задать вопрос
на новый заказ в Автор24.
