Методы оценки и управления стоимостью компании

Введение
Продолжающаяся дискуссия об адекватной форме управления и цели организаций в современном обществе постмодерна вновь приобрела значение и интерес после финансовых кризисов 2008 года.
В течение всего времени были разработаны различные концепции управления, которые предлагают цели для организаций и, следовательно, управленческих целей, деятельности и принятия решений.
Принимая во внимание подход, основанный на оценке стоимости, и теорию заинтересованных сторон, автор предлагает сдвиг в управлении стоимостью: от стоимости акций до ценности заинтересованных сторон.
Управление стоимостью (VBM) представляет собой современный подход в организации и управлении корпорациями, ориентированный на создание ценности.
CIMA (2004) определяет концепцию как «управленческий процесс, который эффективно связывает стратегию, измерения и операционные процессы до конца создания акционерной стоимости».
VBM обеспечивает согласованность миссии, стратегии, культуры, коммуникации, организационных структур и процессов принятия решений, но, прежде всего, позволяет измерять производительность и выравнивать производительность с помощью инструментов вознаграждения и мотивации.
Это приводит к концентрации на трех основных компонентах: создании ценности, управлении стоимостью и измеряемой величиной. VBM генерирует долгосрочные изменения в бизнес-процессах, организационных ценностях и способах принятия ответственности.
В зависимости от корпоративной цели и ценностей, преобладающих в фирме, внедрение VBM отличается для каждой компании. Корпоративная цель может быть либо экономической (акционерной), либо направлена ​​напрямую на других участников (ценность заинтересованных сторон).
Академическая литература сосредоточена на двух разных подходах к VBM: подход к оценке стоимости акций (теория Фридмана) и подход, основанный на заинтересованности. [8]
Основываясь на этой теоретической основе, мы стали свидетелями продолжающейся дискуссии о соответствующей форме управления в современном постмодернистском обществе.
Теория приобрела значение и интерес еще раз на протяжении и после финансовых кризисов, руководство, ориентированное на акционеров, несет ответственность за многие из неадекватных или ошибочных подходов, которые приводят к этим фатальным событиям.

Ценности акционеров: экономическая позитивность

Концепция акционерной стоимости была определена в 1986 году Раппапортом в его работе «Создание акционерной стоимости». Основой этой теории является акционер и его интересы, которые рассматриваются как центр всех стратегических действий.
Акционерная стоимость учитывает рентабельность, следовательно, создание стоимости исключительно с точки зрения акционера или инвестора. Эта цель превалирует над другими обязанностями корпорации.
Организации рассматриваются как инструменты их владельца, поэтому они должны иметь для них ценность. Ценность в рамках этой концепции измеряется ценой акций, дивидендами и экономической выгодой.
Основное предположение состоит в том, что роль организаций в обществе - это экономическая эффективность, а благодаря максимизации акционерной стоимости также будет максимизироваться социальное благосостояние.
Это не противоречит интересам заинтересованных сторон и ответственности перед ними, но рассматривает эти интересы скорее как средство, а не как само конечное. Финансовая выгода для акционера является единственной самой важной целью, которая может быть достигнута за счет долгосрочной максимизации стоимости компании.

Управление на основе заинтересованности
Концепция ценности акционеров всегда имела своих защитников и их критиков, но никогда не подвергалась тотальной критике как на всем протяжении, так и после финансового кризиса 2008 года.
Многие из ошибок, допущенных за это время, были отнесены к этой концепции. Основными моментом может быть дивиденд в методологической и контентной критике.[9]
 Методологические критические моменты относятся в основном к полноте данных и достоверности данных (Janisch, 1992, p.96). Чтобы рассчитать стоимость компании, необходимы полные и прозрачные данные. Из-за информационной асимметрии часто возникает проблема с полной информацией.
Надежность данных также является проблематичной, поскольку для использования методов оценки стоимости акций необходимо делать предположения относительно будущей прибыли и развития окружающей среды.
Отклонения между предположениями и реальностью могут иметь высокие последствия и должны рассматриваться как присущие системе. Основными факторами, которые подвержены риску девиации, являются предположения относительно операционных денежных потоков, капитальных затрат, периода допущения и остаточной стоимости.
Критические моменты содержания в основном относятся к пониманию базового управления. Особенно сильно критиковалась исключительно концентрация на количественных измерительных приборах, краткосрочная ориентация компаний и монистические объективные системы.
Ни один из качественных аспектов, которые имеют большое влияние на успех в бизнесе, не учитывается, как удовлетворенность клиентов, имидж компании, инновационный потенциал и т. д.
Краткосрочная ориентация, которая может возникнуть, может привести к недооценке всех проектов, которые имеют более длительные периоды безубыточности, такие как инвестиции в инновации и исследования.
Мониторная концентрация на ценности для акционеров была подвергнута критике со стороны многих авторов и практиков, поскольку она приводит к пренебрежению другими заинтересованными сторонами, что может иметь ключевое значение для автономии, потенциала развития и, следовательно, для выживания компании.
Кларксон определяет компанию «как систему [...] групп заинтересованных сторон, комплексный набор взаимоотношений между группами интересов с различными правами, задачами, ожиданиями и обязанностями ...» и подчеркивает важность как «... выживание и постоянный успех корпорации зависят от способности ее менеджеров создавать достаточные богатства, ценности или удовлетворения для тех, кто принадлежит к каждой группе заинтересованных сторон, чтобы каждая группа продолжала действовать как часть системы заинтересованных сторон корпорации, неспособность сохранить участие [...] группы заинтересованных сторон приведет к отказу от этой корпоративной системы ... ».
Значительная заинтересованность подчеркивает необходимость большей ответственности, чем просто достижение прибыльности, видя организацию как ответственного лица который обслуживает всех вовлеченных сторон.
Концепция была разработана в США в 1950-х годах в ответ на акционерную стоимость. Основное предположение состоит в том, что социальная ответственность является организационным вопросом и что обществу лучше всего служить совместным интересам. [5]
Рентабельность представляет собой очень важный способ создания ценности, но является лишь одним из пунктов, которые необходимо учитывать. Компания не рассматривается как инструмент для своих акционеров, а как коалиция между различными поставщиками и группами интересов.

Теория о методах оценки стоимости компании - доходном, затратном и сравнительном.

Международный комитет по стандартам оценки выделяет 3 подхода оценки любого актива компании: сравнительный (direct market comparison approach), доходный (income approach) и затратный (cost approach) (см. диаграмма №1).


Диаграмма №1. Подходы оценки стоимости компании.

В России оценочная деятельность регулируется законом об оценочной деятельности и Федеральными стандартами оценки (ФСО).
В каждом подходе существуют методы оценки. Таким образом, подход к доходу основан на двух методах: метод капитализации и метод дисконтированных денежных потоков. Сравнительный подход состоит из 3 методов: метода рынка капитала, метода транзакций и метода отраслевых коэффициентов. Метод затрат основан на двух методах: метод чистых активов и метод ликвидационной стоимости.
Доходный подход - совокупность методов оценки объекта оценки на основе определения ожидаемого дохода от использования объекта недвижимости.
В доходном подходе стоимость компании определяется исходя из ожидаемых будущих доходов и приведения их путем дисконтирования к текущей стоимости, которую может принести предполагаемое предприятие.
Теория нынешней ценности была впервые сформулирована представителем школы Саламанки Мартином де Аспилкуэтом2 и является одним из ключевых принципов современной финансовой теории.
Типовые дисконтированные дивиденды (дисконтированная модель дивидендов) являются основополагающими для модели дисконтированных денежных потоков (дисконтированный денежный поток).
Вычисление суммы будущих дисконтированных денежных потоков является золотым стандартом для определения того, сколько стоит инвестиции.
Метод дисконтированных денежных потоков используется профессиональными инвесторами и аналитиками в инвестиционных банках для определения того, сколько платить за бизнес, будь то акции или покупка целой компании.
И он также используется финансовыми аналитиками и руководителями проектов в крупных компаниях, чтобы определить, будет ли данный проект хорошим инвестированием, например, для запуска нового продукта или нового производственного объекта
Это применимо к любому сценарию, в котором вы планируете выплачивать деньги сейчас в ожидании получения большего количества денег в будущем.
Он удобен в исппользовании как для инженерных проектов, так и для анализа запасов.
В целом, анализ дисконтированных денежных потоков основывается на принципе, согласно которому инвестиции теперь составляют сумму, равную сумме всех будущих денежных потоков, которые она будет производить, при этом каждый из этих денежных потоков будет дисконтирован до их текущей стоимости.


Вот уравнение:

DCF - это сумма всех будущих дисконтированных денежных потоков, которые предполагается произвести инвестициями.
CF - общий денежный поток за данный год. CF1 - это первый год, CF2 - второй год и т. д.
r - ставка дисконтирования в десятичной форме. Ставка дисконтирования - это, в основном, целевая норма прибыли, которую предприниматель готов инвестировать.
Пример. Если бы заслуживающий доверия человек предложил предпринимателю 1,500 долларов через три года и спросил, сколько предприниматель готов заплатить за эту возможную награду сегодня, сколько какую сумму нужно предложить?

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно перевести эти 1,500 долларов в ценность для предпринимателя на сегодняшний день.

Например, если бы сегодня у предпринимателя было 1000 долларов и возможность приумножать их его на уровне 14,5% в год, то за три года сумма и так достигнет примерно 1500 долларов:

В качестве альтернативы, если бы у предпринимателя сейчас было 1,200 долларов с возможностью приумножения всего на 7,7% в год, то за три года сумма так же составляла бы около 1500 долларов:

Таким образом, сумма, которой предпринимателю будут стоить эти $ 1500 за три года с сегодняшнего, зависит от того, какую прибыль он может создать своими деньгами в течение этого периода

. Если у предпринимателя есть целевая ставка возврата, то он может определить точный максимум, который он должен заплатить сегодня за ожидаемый доход через 3 года.

Вот это и есть функция DCF-уравнения; оно переводит будущие денежные потоки, которые компания, вероятно, получит от инвестиций, в их нынешнюю ценность для компании сегодня, исходя из предполагаемой годовой прибыли, которую компания могла бы разумно достичь имеющимися на сегодняшний день деньгами.

Таким образом, если компания обнаружит, что может купить инвестиции по цене, которая ниже суммы дисконтированных денежных потоков, то она может заметить недооцененные (и, следовательно, потенциально очень полезные) инвестиции.
С другой стороны, если сумма инвестиции выше, чем сумма дисконтированных денежных потоков, которые она должна произвести, то такая инвестиция невыгодна.
Сравнительный подход - набор методов оценки ценности объекта оценки, основанный на сравнении объекта оценки с объектами - аналога объекта оценки, в отношении которого имеется информация о ценах. Объектно-аналоговым объектом оценки для целей оценки является объект, аналогичный объекту оценки основных экономических, материальных, технических и других характеристик, определяющих его ценность.

Метод затрат - набор методов оценки стоимости объекта оценки на основе определения затрат, необходимых для воспроизведения или замены объекта оценки, с учетом износа и устаревания. Стоимость воспроизведения объекта оценки - это затраты, необходимые для создания точной копии объекта оценки с использованием материалов и технологий, используемых для создания объекта оценки. Затраты на замену объекта оценки - это затраты, необходимые для создания аналогичного объекта с использованием материалов и технологий, применяемых на дату оценки.

4. Обсуждение методов оценки и управления стоимостью компании

В последние годы появилось множество новых подходов к управлению для улучшения организационной эффективности: общее управление качеством, расширение прав и возможностей, постоянное совершенствование, реинжиниринг, кайдзен, создание команды и так далее.
Многие добились успеха – но многие потерпели и неудачу. Часто причиной сбоев являются неясные целевые показатели эффективности или их несоответствие конечной цели создания стоимости.
Управление на основе ценностей (value based management = VBM) решает эту проблему. Оно обеспечивает точную и однозначную метрику – значение - на которой можно построить всю организацию.
Мышление в концепте VBM – это просто. Стоимость компании определяется дисконтированными будущими денежными потоками. Стоимость создается только тогда, когда компании инвестируют капитал с доходностью, превышающей стоимость этого капитала.
VBM расширяет эти концепции, сосредоточив внимание на том, как компании используют их для принятия как основных стратегических, так и повседневных операционных решений.
Правильно выполненный, это подход к управлению, который выравнивает общие стремления компании, аналитические методы и процессы управления, чтобы сосредоточить принятие управленческих решений на ключевых факторах стоимости.
Принципы VBM сильно отличаются от систем планирования 1960-х годов. Это не упражнение, ориентированное на персонал. Он фокусируется на более эффективном принятии решений на всех уровнях в организации.
В нем признается, что структуры управления и контроля сверху вниз не могут работать хорошо, особенно в крупных мультибизнес-корпорациях. Вместо этого он призывает менеджеров использовать метрики производительности на основе ценности для принятия более эффективных решений.
Подход включает в себя управление балансом, а также отчетом о прибылях и убытках и балансирование долгосрочных и краткосрочных перспектив.
Когда VBM внедрен хорошо, он приносит огромную пользу. Это похоже на реструктуризацию для достижения максимальной ценности на постоянной основе. И это работает.
Тем не менее, управление на основе ценностей не лишено подводных камней. Таким подводным камнем может стать мероприятие, охватываемое персоналом, которое не оказывает влияния на оперативных руководителей на передовой линии или на принимаемые ими решения.
В центре внимания VBM не должна быть методология. Это должно быть то, почему и как изменить свою корпоративную культуру. Менеджер должен быть заинтересован в тонкости организационного поведения как в основе оценки как показатель производительности и принятия решений.
Когда VBM работает хорошо, процессы управления организации предоставляют лицам, принимающим решения на всех уровнях, правильную информацию и стимулы для принятия решений, создающих ценность.[15]
Например, менеджеру бизнес-подразделения VBM предоставит информацию для количественной оценки и сопоставления ценности альтернативных стратегий и стимулов к выбору стратегии максимизации стоимости.
Такой стимул создается конкретными финансовыми целевыми показателями, установленными старшим руководством, системами оценки и компенсации, которые укрепляют создание стоимости, и – что самое главное – процессом обзора стратегии между менеджером и начальством.
Кроме того, собственная оценка руководителя будет основываться на долгосрочных и краткосрочных целевых показателях, которые измеряют прогресс в достижении общей цели создания стоимости.
VBM работает и на других уровнях. Например, руководители среднего звена и руководители могут иметь целевые показатели и показатели деятельности, учитывающие их конкретные обстоятельства, но определяемые общей стратегией.
Руководитель производства может работать с целевыми показателями затрат на единицу продукции, качества и времени выполнения работ. С другой стороны, в верхней части организации VBM информирует совет директоров и корпоративный центр о ценности своих стратегий и помогает им оценивать слияния, поглощения и продажи.
Управление, основанное на ценностях, можно лучше всего понимать как сочетание между мышлением, создающим ценность, и процессами и системами управления, которые необходимы для воплощения этого мышления в действия.
В одиночку ни одного из этих элементов недостаточно. В совокупности они могут оказывать огромное и устойчивое воздействие. Подход к созданию стоимости означает, что старшие руководители полностью осознают, что их конечная финансовая цель-максимизация стоимости; что у них есть четкие правила для принятия решения о том, когда другие цели (такие как цели в области занятости или окружающей среды) перевешивают этот императив; и что у них есть твердое аналитическое понимание того, какие переменные производительности определяют ценность компании.
Они должны знать, например, создают ли большую ценность увеличение роста доходов или Повышение маржи, и они должны обеспечить, чтобы их стратегия фокусировала ресурсы и внимание на правильном варианте.
Процессы и системы управления побуждают руководителей и сотрудников вести себя таким образом, чтобы максимизировать ценность организации.
Планирование, постановка целей, измерение эффективности и системы стимулирования эффективно работают, когда коммуникация, которая их окружает, тесно связана с созданием ценности[14].
Первым шагом в VBM является максимизация стоимости как конечная финансовая цель компании. Традиционные показатели финансовой деятельности, такие, как доходы или рост доходов, не всегда являются хорошими показателями создания стоимости.
Для того, чтобы сосредоточиться непосредственно на создании стоимости, компании должны установить цели с точки зрения дисконтированной стоимости денежного потока, наиболее прямой мерой создания стоимости.
Такие целевые показатели также необходимо преобразовать в более краткосрочные и объективные целевые показатели финансовой деятельности. Компании также нуждаются в нефинансовых целях-например, целях, касающихся удовлетворенности клиентов, инноваций в продуктах и удовлетворенности сотрудников, – чтобы вдохновлять и направлять всю организацию.
Такие цели не противоречат максимизации стоимости. Напротив, наиболее преуспевающие компании, как правило, преуспевают именно в этих областях. Однако нефинансовые цели должны быть тщательно рассмотрены в свете финансового положения компании.
Например, оборонный подрядчик в Соединенных Штатах, где усадка является определенностью, не должен принимать цель “без увольнений”. Цели также должны соответствовать различным уровням организации.
Для руководителя бизнес-единицы целью может быть явное создание стоимости, измеряемой в финансовом выражении. Функциональный менеджер задач могут быть выражены с точки зрения обслуживания клиентов, доли рынка, качества продукции или производительности.
Менеджер по производству может сосредоточиться на себестоимости единицы, времени цикла или норме дефектов. При разработке продукта могут возникать проблемы, связанные со временем, необходимым для разработки нового продукта, количеством разработанных продуктов и их производительностью по сравнению с конкурентами.
Даже в сфере финансовых целей менеджеры часто сталкиваются с множеством вариантов: повышение прибыли на акцию, максимизация соотношения цены/прибыли или соотношения рынка к балансу и увеличение рентабельности активов, чтобы назвать несколько.
Мы твердо убеждены в том, что ценность является единственным правильным критерием эффективности.
Существуют различные показатели эффективности деятельности компании по двум направлениям: необходимость долгосрочной перспективы и необходимость управления балансом компании. Только дисконтированная оценка денежных потоков обрабатывает оба направления адекватно.
Компании, которые сосредоточены на чистой прибыли или рентабельности продаж в этом году, близоруки и могут упускать из виду основные балансовые возможности, такие как улучшение оборотного капитала или эффективность капитальных затрат.
На принятие решений может сильно влиять выбор показателя эффективности. Переход к ценностному мышлению может иметь огромное значение. Важной частью VBM является глубокое понимание переменных производительности, которые на самом деле создают ценность бизнеса – ключевых факторов стоимости[12]