Гибкие методы управления проектом: Agile, PRINCE2, Lean, Six Sigma, XP, CCPM, ECM, Waterfall

Введение

За последнее время, как в Российской Федерации, так и в зарубежных государствах существенно увеличились объемы проектной деятельности, вследствие этого, повышается потребность в более профессиональном проектном управлении.
Проектное управление — это единственный актуальный подход с учетом специфики рыночной среды.
Любой эффективный руководитель должен профессионально владеть разными методиками, предназначенными с целью достижения целей компании и обеспечения ее конкурентоспособности на рынке.
Методология представляет собой систему принципов, определенную совокупность идей, понятий, и методов, а также способов и средств, которые определяют стиль разработки продукции. Методологией в управлении проектами принято считать стандартизацию проведения проектов. Методология является реализацией стандарта, а стандарты только говорят о том, что должно быть, оставляя при этом свободу для выбора и адаптации.
Конкретные вещи реализуются через выбранную методологию. Именно она определяет, как будет выполняться разработка. Существует множество эффективных методологий разработки.
Методологий управления проектами очень много — они бывают используемыми только в рамках отдельной компании, а бывают и глобальными. Методологии могут иметь вид инструментов, а могут иметь вид книги с набором подобных инструментов.
Выбор необходимой методологии зависит от команды проекта, от характеристик проекта, от стабильности и зрелости процессов внутри компании, а также от личных характеристик сотрудников.
Целью данной работы является описание гибких методов управления проектом, к которым относятся Agile, PRINCE2, Lean, Six Sigma, XP, CCPM, ECM, Waterfall.
Концепция управления производственным предприятием LEAN
Бережливое производство подразумевает активное вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника, а также максимальную ориентированность на конечного потребителя соответствующих товаров и услуг.
Точкой отсчета для методики бережливого производства LEAN следует считать ценность для потребителя. Таким образом, с точки зрения конечного потребителя, продукт или предоставляемая услуга приобретает действительную ценность только тогда, когда происходит их непосредственная обработка и изготовление.
Основным и центральным элементом в бережливом производстве по методике LEAN считается процесс по устранению потерь, так называемой «му́ды», которая означает потери, отходы, а также всякую деятельность, которая потребляет ресурсы, однако при этом она не создает никакой ценности для потребителя. Допустим, потребитель совершенно не заинтересован, чтобы уже готовый продукт либо его детали находились на складе.
В традиционной системе управления складские издержки, а также все те расходы, которые связаны с переделыванием, доработками, допущенным браком, а также прочие косвенные издержки «несправедливо» перекладываются на конечного потребителя.
Таким образом, в соответствии с концепцией бережливого производства LEAN всю деятельность предприятия можно классифицировать следующим образом:
Операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя;
Операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя.
В связи с этим, все то, что не увеличивает ценность товара либо предоставляемой услуги для потребителя, исходя из концепции бережливого производства LEAN, классифицируется как потери, и должно быть устранено.
Основными целями бережливого производства LEAN являются:
Снижение затрат;
Уменьшение сроков создания продукции;
Сокращение производственных и складских площадей;
Обеспечение гарантии поставки продукции к ее заказчику;
Обеспечение максимально высокого качества при определенной стоимости или минимальная стоимость при определенном качестве. [2]

Управление проектами по методу критической цепи CCPM
Управление проектами по методу критической цепи (critical chain project management (CCPM)) — решение для планирования, составления графика и управления деятельностью в проектной среде. CCPM применяется в двух различных средах — однопроектной и многопроектной.
В однопроектной среде решение по управлению проектами по методу критической цепи включает:
1. Устранение имеющихся стандартов поведения, препятствующих достижению цели проекта. К таким стандартам поведения может относиться:
Неэффективно организованная многозадачность
Синдром студента (намерение сделать всю работу на последнем этапе);
Закон Паркинсона (когда работа «расширяется», заполняя все отводимое на нее время);
2. План (структура проекта), в котором учитываются взаимозависимости между всеми ресурсами и задачами, и где берется в расчет оценочное время необходимое для выполнения задач с учетом некоторого «запаса» по времени;
3. График, где отображена критическая цепь и показаны буферы;
4. Внедрение новых форм поведения, которые имеют решающее значение при оптимизации потока;
5. Ускорение и улучшение деятельности на основе эффективного управления буферами.
В многопроектной среде решение по управлению проектами по методу критической цепи содержит в себе все элементы из однопроектной среды, а также имеет дополнительный механизм, предназначенный для регулирования запуска. Подобный механизм запуска проектов может являться как физическим механизмом, и представлять собой ресурс — «барабан», так и виртуальным механизмом, и представлять собой особую политику, в которой определено, что например, недопустимо работать больше чем над тремя проектами сразу.
В связи с тем, что задачи любого проекта завершаются ресурсом-барабаном, то другой сопоставимый проект запускается на выполнение, а в связи с тем, что синхронизация, которая основана на управлении механизмом запуска внутри проектов и между ними, умеет тенденцию к улучшению, то и скорость завершения проекта существенно увеличивается.
Альтернативными названиями для ресурса-«барабана» принято считать:
Виртуальный барабан;
Стратегический ресурс;
Точку интеграции.

В обеих вышеупомянутых проектных средах в наличии есть дополнительный элемент, который обеспечивает контроль и ведение мониторинга

. Данным дополнительным элементом является управление буфером.
Управление проектами по методу критической цепи требует частого обновления значения оценочного времени, которое отводится с целью завершения выполняемых задач. Данная информация используется для обновления состояния разных буферов, и при этом представляет собой необходимую информацию о том, где именно и когда требуется корректировка. [5]

Структурированный управленческий подход PRINCE2
Методология PRINCE2 описывает процессы управления, которые должны быть использованы в качестве последовательной деятельности по управлению, и которые необходимы для эффективного выполнения работ, как в начале проекта, так и в середине проекта, а также в конце данного проекта. Методология PRINCE2 подходит для проектов любого типа и гибко подстраивается к проектам, имеющим разный размер. Одним из основных преимуществ методологии PRINCE2 является то, что она достаточно подробно описывает обязанности каждого отдельного члена из состава команды проекта на протяжении всего жизненного цикла проекта. Следует отметить, что методология PRINCE2 содержит четыре основных элемента:
Принципы;
Процессы;
Темы;
Адаптация.
Следует отметить, что «Процессы» и «Темы» являются достаточно близкими по своей сути, так как и те и другие представляют собой описания управленческих процессов, которые нужны для проектного управления.
«Процессы» и «Темы» взаимодействуют между собой на протяжении всего проекта. Основные отличия «Тем» и «Процессов» состоят в том, что «Темы» представляют собой постоянно действующие процессы, а «Процессы» имеют конкретные точки инициации и завершения.
К сильным сторонам подобного структурированного подхода относится то, что его хорошо использовать в тех проектах, где необходимо обеспечивать постоянный контроль, когда ставки высоки и есть вероятность потенциально больших потерь в случае неудачи. Данные условия зачастую имеют место при реализации больших проектов, которые тщательно отслеживаются руководством. На подобных проектах предусмотрена постоянная обратная связь, при этом они характеризуются достаточно высоким уровнем определенности.
К недостаткам данного структурированного подхода (если рассматривать его базовый вид) относится сложность его применения в среде с высокой неопределенностью и слабой коммуникацией установленной между руководством и исполнителями.
Вместе с тем, методология PRINCE2 в процессе своей практической реализации может отойти в сторону заангажированности и чрезмерной бюрократизации, которая в свою очередь неизбежно приведет к более сложному согласовательному документообороту, а также к более строгому распределению ролей, которое в свою очередь обеспечитВведение

ряда ограничений, которые будут мешать эффективной командной работе. [7]

Концепция «Шести Сигм»
В том случае, если некий бизнес-процесс создает определенный объем качественной продукции, то его можно настроить на регулярное и стабильное производство максимально большого объема продукции аналогичного (или более высокого) качества.
Методика «Шести Сигм» представляет собой методику настройки бизнес-процессов с целью снижения всех возможных типов издержек, дефектов, и потерь. К таковым принято относить:
Потери ресурсов (эффективное расходование ресурсов);
Издержки (сокращение непроизводительных издержек);
Временные потери (сокращение времени цикла);
Дефекты продукции (управление качеством).
Исходя из того, какой именно процесс следует подвергнуть оптимизации, соответствующие дефекты и потери в нем должны быть тщательным образом исследованы и после этого планомерно устранены. Можно считать дефектом определенное несоответствие характеристик продукции потребительским требованиям, при этом, посредством системы «Шести Сигмы», можно организовать эффективную систему по управлению качеством.
В том случае, если сосредоточить свое внимание и усилия на процессе регулярного воспроизводства издержек, то можно не только снизить возможные потери для всех типов ресурсов, но и обеспечить при этом активное управление издержками.
Оптимизация производственного цикла происходит при использовании методики «Шести Сигмы» с целью исключения непроизводительных временных затрат, что является наиболее важным непосредственно для тех организаций, деятельность которых связана с созданием и предоставлением разного рода услуг.
Основой эффективности для системы «Шесть Сигм» является точная настройка идущих процессов и запланированных результатов. Соответствующее, имеющееся в наличии производственное оборудование требуется отрегулировать таким образом, чтобы в дальнейшем стабильно обеспечивать максимально возможные показатели качества производимой продукции.
Всякий управленческий или административный процесс необходимо оптимизировать, последовательным путем убирая имеющиеся дефекты в управлении, в коммуникации и документообороте. [3]

Гибкая методология разработки Agile
Методика Agile подразумевает включение всех участников в деятельность, при неизменности их прежних обязанностей. Данный подход ориентирует каждого участника на достижение результата в виде той продукции, которая в итоге полностью удовлетворит заказчика.
Методология Agile способна изменить деловую культуру во всей компании в целом, сплотив ее коллектив. Однако есть такие организации, которые в принципе не нуждаются в применении подобной методики, к примеру, деятельность государственных структур основана на законодательстве, а в подобных структурах изменения не являются необходимыми.
К отличительным характеристикам методики Agile следует относить разграничение потенциальных рисков, самостоятельную организацию, предсказуемость, оперативные отклики на трансформации и стабильное взаимодействие благодаря наличию обратной связи.
В настоящее время существует два широко применяемых способа предназначенных для установления рабочих отношений с клиентом:
Договоры фиксированной цены;
«Время и материалы».
Договор фиксированной цены перекладывает ответственность за возможные риски на контрагента, а второй способ («время и материалы») предусматривает оплату клиентом выполненных услуг, что может отрицательным образом, отразится на итоговом результате