Управление формированием команды проекта

Существует шесть процессов, которые управляют командами проекта:
1. Планирование управления ресурсами. На этом начальном этапе планирования создается план управления ресурсами, в котором определяются роли и обязанности, способы приобретения команды, а также любые ограничения и допущения. Кроме того, устав команды определяет ценности команды, принципы коммуникации, процессы разрешения конфликтов и т. д.
2. Оценка ресурсов деятельности. Кроме того, на этапе планирования необходимо оценить и распределить человеческие ресурсы для каждой задачи проекта, чтобы определить количество часов, дней или месяцев труда, необходимых для выполнения проекта.
3. Приобретение ресурсов. Как только проект будет реализован, команда проекта должна быть собрана. Этот процесс включает в себя мероприятия, связанные с наймом команды проекта, включая рекламу, интервьюирование и найма персонала.
4. Команда разработчиков. Этот процесс специфичен для проектной группы, а не для других физических ресурсов. Поскольку проекты - это временные усилия с определенным началом и окончанием, большинство членов команды проекта должны знать, что они покидают проект с большим, чем они начали, чтобы оставаться мотивированными. Это могут быть дополнительные знания и навыки, или это может быть лучший шанс на будущий проект [7, c. 11]. Кроме того, оценка эффективности проводится для максимизации отдачи от работы проектной группы.
5. Управление командой. Проектная группа должна активно управляться, чтобы гарантировать, что они выполняют проектную работу вовремя, в соответствии с бюджетом, соответствуя требуемому уровню качества и любым другим критериям успеха проекта.
6. Контрольные ресурсы управления командой проекта. В ходе мероприятий по контролю проекта руководитель проекта должен оценить команду проекта, чтобы убедиться, что она по-прежнему удовлетворяет потребности проекта и выполняет план проекта. Если нет, то команда должна измениться, чтобы соответствовать плану управления проектом, или план управления проектом должен измениться, чтобы соответствовать существующей проектной команде [12, c. 89].
Исследование опыта работы ведущих компаний показывают, что менеджеры с опытом работы в нескольких подразделениях общаются с представителями других подразделений значительно чаще, чем менеджеры, имеющие опыт работы в одном отделе, что можно считать прямым следствием знания культуры и проблем людей, работающих в различных подразделениях фирмы

.
В частности, схема масштабной трансформации организации в сеть взаимодействующих групп-команд, каждая из которых поддерживает отношения с другими командами не только на традиционных условиях влияния, подчинения, ответственности и командного сотрудничества. Основой схемы остается иерархическая многоуровневая организационная структура, в которой рекомендуется ввести командную систему типа «веер». При этом выполняется одно из важных условий современных методов работы персонала – возможность параллельной работы одного работника по нескольким проектам в разных командах.
Следовательно, условием успешной реализации такой структуры управления является тот факт, что каждый член команды высшего уровня в иерархии организационной структуры организации является руководителем группы команды более низкого уровня, а каждый член команды любого уровня может участвовать в других командах (постоянных и временных, формальных и неформальных) на условиях частичного привлечения [13, c. 101].
Сформированная таким образом иерархическая структура организации (на основе постоянных и временных команд формального и неформального типа) способствует концентрации в группе человеческих ресурсов, интеллектуальный потенциал которых предназначен для выполнения ординарных, неординарных и уникальных интеллектуальных задач. Для осмысления практического значения такой модели стоит привести перечень положительных результатов, которые будут достигнуты руководителем социально-экономической системы за счет структурирования ее в виде сети длительных и временных рабочих групп формального и неформального типа. Перечислим их:
1. Автономность. Этот важный фактор является особенно определяющим для работы временных проблемных групп и заключается либо в полном отсутствии, либо в минимизации внешних регулировок и ограничений по регламенту, времени и месту работы, так как известно, что придирчивый административный контроль сковывает свободу творчества, ограничивает энтузиазм и демотивирует членов группы [14, c. 72].
2. Внутренняя прозрачность. Участие в решении важной проблемы может стать привлекательной для работников организации и способствовать формированию группы только тогда, когда существует свободный оборот информации, когда информация не скрывается, а организация является открытой для новых концепций, идей, предложений и решений