Рекомендации по повышению эффективности государственного управления

Мною предложены действенные подходы к уменьшению уровня текущих затрат на государственное управление, которые включают в себя следующие блоки: перенастройка стратегического планирования, цифровое государство или «государство как платформа», комплексное реформирование контрольно-надзорной деятельности и новый кадровый политический вектор. Эти преобразования соединены друг с другом и берут за основу «сквозные» подходы, затрагивающие различны аспекты государственного управления:
Автоматическое решение. Процессное управление — это «сквозной» подход, который влияет на деятельность всех звеньев в государственной администрации. Применение процессного подхода — только малая часть в новой повестке административных преобразований, однако именно этот подход в ближайшее время внесет основной вклад в уменьшение затрат и численности работников в расчете на единицу конечного результата деятельности.
В корпоративном управлении операционные процессы - наиболее дешёвый управленческий способ. Они берут за основу повторяющиеся алгоритмы, работающие «на автопилоте» и упрощающие задачу экономии ресурсов и времени. Оптимизация операционного процесса позволит уменьшить расходы и увеличить производительность. Эти процессы можно быстро автоматизировать, что еще больше ускорит и удешевит их.
Кроме операционного процесса в любом органе присутствует непроцессная работа, которая не превращается в алгоритмы. Это, к примеру, проектная деятельность, где присутствует решение новых и неповторяющихся задач. Так, проектный менеджмент – дороже, нежели процессный. Кроме того, в государственном аппарате можно отыскать немало деятельности, которую нельзя упаковать ни в проект, ни в процесс. Она является наименее предсказуемой и наиболее затратной, здесь трудно правильно измерить удельный расход ресурсов и еще труднее добиться уменьшения расходов.
Во время пилотной деятельности экспертной команды ЦСР по оценке ситуации в контрольно-надзорных органах было определено, что далеко не всю их текущую работу в ближайшее время можно превратить в процессы. В контрольно-надзорной деятельности (планирование и проведение проверки) процент такой непроцессной активности равняется 40% — гораздо больше, чем в оказании государственных услуг. До 90% государственных услуг упаковываются в процессы.
ЦСР было определено, что почти 99% служащих под процессами понимают совсем не то, что понимает экспертная группа. Государственные служащие понимают под процессом почти любую текущую деятельность. И, так как основная часть этой деятельности на данном этапе не превращена в алгоритмы, она трудно оптимизируется. Однако эксперты выделили парадоксальный момент: сами служащие, обычно, убеждены, что их работа, которую они называют процессной, полностью описывается государственным административным регламентом и должностной инструкцией. Когда  берется конкретная работа и анализируется регламент, то получается, что на 70–80% этот регламент не содержит данных о том, что исполняется в реальности.
Только в редких ситуациях отдельные небольшие пункты регламентов соответствуют тому, что есть на самом деле. У некоторых ведомств существуют нарисованные алгоритмы процессов. Однако, эти алгоритмы далеки от реальной жизни. Перед тем, как заниматься уменьшением расходов и автоматизацией деятельности, требуется заново перебирать всю эту деятельность и смотреть, укладывается ли она в алгоритмизированные процессы.
Бумажные каскады

. Самым распространенным проблемным место является каскадное нисходящее и восходящее движение документации. Большая часть входящих документов в органе власти идет на стол к чиновнику высокого уровня, и дальше идет вниз с наложением резолюций по всем уровням иерархии до конечных исполнителей. В свою очередь, проект решения, обычно, поочередно анализируется снизу вверх руководителями отделов с низового до верхнего эшелона. Вертикальное прохождение все документации удлиняет деятельность на несколько дней.
Однако во многих органах управления развитых государств нисходящий каскад поручений заменяется на диспетчирование, когда разделение задач между низовыми исполнителями процессов ведет не начальник, один за другим, а диспетчер — специализированный исполнитель на низовом уровне. Для предотвращения неравномерной загрузки исполнителей, используется управление очередями, примерно так, как это происходит для получателей государственных услуг в многофункциональном центре.
Для принятия большей части решений в операционных процессах, по моему мнению, тоже нет необходимости получать визы всех руководителей снизу вверх. Эти решения идут из объективных оснований, предписанных нормативной базой. При большом потоке решений вышестоящие руководители, обычно, визируют их автоматически и нередко выполняют лишь роль дорогостоящих корректоров технических ошибок. Эти избыточные восходящие визирования в особо важных ситуациях можно заменять принципом «четырех глаз», как это происходит у предпринимателей, когда за первичным исполнителем производит контроль второй исполнитель. А для менее важного решения идет выборочный или сплошной контроль постфактум, однако, без вовлечения сюда руководства на каждом уровне.
Возможный эффект. Я считаю, что рутинная работа государственных служащих переполнена избыточной документацией, которая не играет никакой роли для конечного результата, и избыточной информацией, которая и без этого доступна исполнителям процесса. На ее составление, сбор и обработку тоже идут большие ресурсы. Обычно все упирается в плохую организацию деятельности. Не меньше потери и на уровне межведомственных взаимодействий. Это не только ненужный обмен бумажными документами, но и дублирование действий.
Если перевести неупорядоченную деятельность в процесс, то можно решить большую часть типовых неоптимальностей и потом этот процесс автоматизировать, так произойдет ускорение процесса и увеличение производительности более чем в 10 раз, а уменьшение затрат на единицу результата может превышать 95%.
Однако, для того чтобы это получить, требуется провести трудоемкую деятельность по выделению операционных процессов из непроцессной деятельности, их структурированию, оптимизации и автоматизации. Это требует компетенций, которые на данном этапе в достаточной мере присутствуют только у некоторых ведомств, к примеру, у Федеральной налоговой службы. В большей части государственных органов такие компетенции отсутствуют.
План действий. Для понимания того, насколько типичны приведенные ранее примеры неэффективной организации деятельности, в 2017 году был проведен опрос свыше 1500 государственных служащих на федеральном и региональном уровне