Проблемы оценки готовности и целесообразности внедрения контроллинга на предприятии

Сегодня для многих предприятий вопросы внедрения контроллинга на фоне мирового экономического кризиса актуален как никогда. При этом анализ отечественной и зарубежной литературы указывает на существенные недостатки механизмов внедрения контроллинга, которые предлагают ученые. Несмотря на то, что огромное количество проектов по внедрению контроллинга не выполняются в установленный срок, не достигают поставленной цели, а в некоторых (и не редких) случаях терпят полную неудачу " [2-3], на первый план выносятся вопросы оценки целесообразности внедрения контроллинга и готовности предприятия к нему еще до начала самого внедрения. Именно такая оценка поможет предприятиям минимизировать риски такого проекта и избежать безвозвратных расходов.
Оценка целесообразности внедрения контроллинга и оценка готовности самого предприятия к нему могут осуществляться на предприятии параллельно и независимо друг от друга при наличии достаточных ресурсов.
На этапе оценки целесообразности внедрения контроллинга на предприятии лицам, уполномоченным руководством сделать такую оценку, необходимо ответить на такой вопрос: какие результаты мы стремимся получить благодаря внедрению контроллинга, к каким последствиям приведет решение задач контроллинга на существующем предприятии, будут ли эти последствия своими положительными эффектами превышать потраченные на внедрение ресурсов? Если разложить этот вопрос на составляющие, то сразу окажется, что ответить на него с высокой степенью вероятности невозможно, поскольку ответ на него зависит от многих параметров, которые находятся в постоянном причинно-следственной связи и перед началом внедрения неизвестны.
Так, например, не определены задачи, которые предстанут перед контроллингом именно на этом предприятии, насколько внедрение будет результативным, сколько будет стоить внедрение и сколько оно продлится, какие положительные изменения повлечет за собой внедрение контроллинга тому подобное. Безусловно, на этот вопрос возможно ответить. Но для этого понадобится организация отдельной группы специалистов, которые будут работать над ним длительное время и, соответственно, потратят немалые ресурсы. Рекомендуется на этом начальном этапе, когда еще не известно, имеет ли смысл внедрение контроллинга вообще, не проводить фундаментальных исследований, которые, хотя и повысят вероятность правильного ответа, но в незначительной степени, а воспользоваться эвристическими методами.
Эмпирическое исследование немецкого института экономических исследований [14] определило прямую зависимость успешности предприятия и уровня внедрения контроллинга в нем

. При этом были исследованы предприятия различных отраслей. Они были классифицированы до кластеров как успешные, посредственные и неуспешные по факторам доходности, количеству сотрудников и правовой формой.
Хотя таким образом и нельзя ответить однозначно на вопрос целесообразности внедрения контроллинга на контрактном предприятии, но положительная корреляция успешности предприятия и внедрения на нем контроллинга существует и математически подтверждена. Итак, несмотря на то, что целесообразность внедрения контроллинга на предприятии и является на первый взгляд аксиомой, попробуем немного подробнее рассмотреть этот вопрос.
Для внедрения контроллинга есть много причин. Довольно часто специалисты и эксперты называют экономические трудности, снижение темпов роста, уменьшение выручки, снижение прибыли, стремительный рост затрат, проблемы в отношении прозрачности и структуры, координации и процесса согласования, проблемы разработки и реализации стратегии, низкую гибкость предприятия, смену прав собственности, требования концерна, смену высшего руководства [11].
Предприятие как субъект хозяйствования в процессе функционирования проходит ряд стадий: создание, рост, зрелость, спад, реорганизация (реструктуризация) или санация, банкротство, ликвидация. На какой фазе жизненного цикла предприятие испытывает этих проблем? Вряд ли на фазе создания или роста. Скорее всего, на стадии зрелости или спада. Особенно, если фазы жизненного цикла предприятия совпадают с фазами жизненного цикла рынка или продукта. Нецелесообразно тратить ресурсы на контроллинг в фазе роста вместо того, чтобы инвестировать все силы в увеличение доли рынка и развитие предприятия. На этих стадиях ресурсы предприятия ограничены (если не финансовые, человеческие). Старт довольно объемного проекта приведет к отвлечению ценных сотрудников от основных процессов, которые имеют на этих стадиях развития предприятия большую значимость и эффект. Конечно, существуют исключения. Например, предприятие имеет материнскую компанию, которая уже находится на стадии зрелости, и может воспользоваться ресурсами и ноу-хау материнского предприятия. Тогда оно уже на стадии создания или роста может без риска неполучения прибыли или потери возможности захвата доли рынка внедрить контроллинг. Но подобные ситуации являются исключительными. Предположим, что на предприятии на стадии создания и роста не было внедрено контроллинг