Основные инструменты и принципы бережливого производства

Существует два способа внедрения бережливого производства. Первый - применение набора инструментов (5S, Kanban, Poka-yoke, Value stream mapping, Total productive maintenance, Gemba, Production flow analysis, JIT and others), которые могут конкурировать между собой. Второй способ внедрения называется «Toyota Way» [2]. он основан на улучшении производственного потока или плавности работы, следовательно, муда (то есть, любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента) устраняется через надлежащее функционирование всей системы, а не через нацелено сокращения расходов.
Предприятия следуют этим двум способам. используя первый способ, предприниматель пытается достичь результатов, изменив какую-то часть процесса без изменения системы. Второй же способ изменения всей системы чаще всего является слишком дорогим, так как предусматривает обмен научно-техническими знаниями и опытом, инжиниринг, покупку или перестановку техники и оборудования, повышение качества продукции, переорганизацию отделов предприятия.
Применение первого способа предпринимателем не принесет желаемых результатов, так как введение отдельной методики без изменения всей системы приведет лишь к нарушениям в работе. например, менеджер решит использовать инструмент 5S, но время на сортировку, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизации и совершенствования рабочего места не предусмотрено графиком не будет ли оцениваться.
Второй способ, является лучшим, применяется с учетом вложения денег на перспективу и использования долгосрочной философии. во времена политической нестабильности, военных действий, постоянных изменений в законодательстве и его несоблюдение предприниматель может воспринимать использование японских методик нецелесообразным. также следует сказать о несоответствии системы бухгалтерского учета Украины экономном учета (различия прежде всего будут заключаться в способе накопления ресурсов и запасов). ниже в таблице приведены различия двух систем учета [3, с. 259].
Однако, несмотря на различия и сложности применения бережливого производства, ведущие мировые компании, такие как «Toyota Motor Corporation», «Lockheed Martin», «Herman Miller», «Ford Motor Company» [4], используют именно его. Примером успешного применения бережливого производства неяпонского компанией может стать «Lantech».
Производству, складирования готовых изделий на длительный срок, а также дальнейшая их переработка. Чтобы выйти на новый уровень конкуренции, компания наняла нового вице-президента, который умел применять методы бережливого производства. тогда процесс прохождения заказа и производственный процесс были изменены. Количество принятых заказов сократилось до той цифры, которую можно было реально выполнить. Процесс производства был разделен на команды, каждая из которых выполняла отдельный заказ по своей специфике. таким образом, время выполнения заказа сократился с 4-20 недель до 1-4 недель. Потребность в хранении готовой продукции исчезла.
«Lantech» не сразу достигла желаемых изменений, сначала руководство компании пыталось исправить ситуацию, с помощью отдельных инструментов, таких как разделение заказов на массовые и индивидуальные, применение менеджмента качества, создание основных компонентов продукта до поступления заказа и обновления технологии закупкой новой системы MRP. применение этих методов позволило отрицательный результат. только изменение всей системы (как системы заказа, так и производства) позволила компании восстановиться и выйти на новый уровень продаж, среди российских предпринимателей трудно выявить тех, кто внедряет бережливое производство. по результатам поиска можно сказать лишь, что в России проводятся тренинги по этой методике, но к их организации не имеют отношения иностранные консультанты. если рассматривать внедрение как постепенный процесс, то компанией, начинает работать по экономным производством.
Ликвидация муды - один из этапов внедрения бережливого производства на предприятии, к которому следует относиться как можно серьезнее, так как именно муда в конечном счете повлияет на расходы.
Для достижения указанных целей бережливого производства предприятию необходимо постоянно соблюдать базовых принципов, которые впервые были сформулированы Дж. Вумек и Д. Джонсом [2]:
1) принцип определения ценности конкретного продукта с точки зрения клиента;
2) принцип определения всех стадий потока создания ценности для этого продукта;
3) принцип обеспечения непрерывного (в строгой последовательности в течение всего потока) создания ценности продукта;
4) принцип возможности потребителю «вытягивать» продукт (создать возможности для извлечения клиентами ценности с предыдущей стадии)
5) принцип стремления к совершенству (состояние, при котором возникает абсолютная ценность и нет никаких потерь).
По Ю.П. Адлером [13], экономный менеджмент руководствуется восемью принципами, которые меняют мир, а именно принципами Ориента ции (фокуса) на клиента (потребителя, покупателя); лидерства; привлечения персонала; процессного подхода; системного подхода; непрерывного совершенствования (Кайдзен) принятия решений на основе фактов; взаимовыгодных отношений с поставщиками.
Т.В. Омельяненко, А.В. Щербина, Д.А. Барабас, А.В. Вакуленко определяют базовыми принципами бережливого производства принципы рациональности, вытягивания, поточности, перфекционизма, коллективности [10].
Принцип определения ценности конкретного продукта является составной частью принципа рациональности. На предприятии выполняется множество процессов, однако с точки зрения потребителя существенными являются только те операции и процессы, которые добавляют ценности производимому продукту, поэтому именно этот принцип направляет предприятие на поиск потерь времени и материальных ресурсов, имеющих место в процессе производства и принятие мер по их минимизации

. В табл. 1 обобщена информация источников [11, 14; 15] по основным видам потерь на предприятии, рекомендуется способы их устранения.
Большинство инструментов (если не все без исключения) бережливого (экономного) производства разработаны для того, чтобы полностью реализовать принцип рациональности, который отмечает, что все, что является лишним, следует исключить; все, что является ненужным, следует устранить; всего, что есть бесполезным, следует немедленно избавиться, поскольку это увеличивает расходы, но не увеличивает конечные результаты [10].
На сокращение производственных запасов влияет соблюдение принципа вытягивания, который требует от предприятия перехода к такого построения производства, при которой участки, размещенные на следующих этапах производственного процесса, забирают из предыдущих участков детали, материалы и комплектующие изделия, необходимые им исключительно сейчас, предназначенные для изготовления именно этого конкретного изделия, то есть они как бы «вытягивают» нужно им из предыдущих участков. Принцип вытягивания применяется экономным предприятием не только по организации внутрипроизводственных отношений. В случае его соблюдения при построении взаимоотношений «производитель - покупатель» изготовления очередной единицы продукции предприятием начинается только тогда, когда поступает заказ от конкретного потребителя, то есть потребитель как бы «вытягивает» из предприятия нужную продукцию [16]. Применение «тянущего» подхода к построению взаимоотношений «производитель - поставщик» делает отказ от заранее определенного на весь год графика поступлений ресурсов. Заказ на поставку сырья, материалов и комплектующих изделий, необходимых для изготовления именно этой единицы или партии продукции, размещаются и выполняются именно тогда, когда этого требует производитель, то есть последний бы «тянет» от поставщика необходимые ресурсы.
Реализация принципа вытягивания на практике воплощается в системе «как раз вовремя». Ее применение дает экономном предприятию возможность отказаться от работы «на склад», где изготовлена ​​продукция невостребованной и нереализованной может лежать годами, а также существенно уменьшить объемы складских запасов материально-сырьевых ресурсов и незавершенного производства. В конце концов, принцип вытягивания способствует реализации целевых ориентиров, таких как максимизация качества (потребитель получает то, что ему нужно, а не то, что имеется) и минимизация расходов (производитель уменьшает расходы на закупку и хранение запасов), а также создает основу для обеспечения гибкости и скорости реагирования предприятия на изменения в среде его функционирования при сохранении внутренней устойчивости [11].
Соблюдение принципа поточности требует от экономного предприятия точного определения с учетом требований потребителя и возможности производителя, ценности продукта, идентификации общего потока создания ценности для отдельного продукта или группы продуктов, упрощение движения между этапами потока, исключения действий, связанных с лишними затратами ресурсов, исключения периодов ожиданий и простоев как внутри этапов, так и между ними, эффективного управления потоком создания ценности по принципу вытягивания.
Проанализировав и обобщив позиции ученых, можем сказать, что основными принципами, на основе которых должна строиться система бережливого производства на предприятии, можно считать принципы:
- определение и понимание ценности продуктов предприятия;
- устранение финансовых операций и действий, которые потребляют ресурсы, но не вносят вклад в создание потребительской ценности продукта;
- поточности;
- системного процессного подхода к управлению предприятием;
- ориентации на клиента (потребителя ресурсов, покупателей продукции или услуг);
- вытягивание;
- командной работы (создание команды и вклад каждого сотрудника в общее дело)
- уважения к сотрудникам (ошибки - это недостатки работы всей системы);
- непрерывного совершенствования;
- «иди и смотри» (принятие управленческих решений на основе изучения фактов на месте возникновения проблемы).
Для достижения целей внедрения бережливого производства с соблюдением обобщенных выше принципов предприятие применять специфические методы и инструменты системы бережливого производства. Учитывая сложность проблемы можно применять параллельно большое количество методов и инструментов.
В работах [10; 11; 17; 18; 19] уделяется внимание инструментария бережливого производства. В табл. 2 обобщенно накопленный опыт по инструментарию бережливого производства, приведены преимущества, проблемы и ограничения применения указанных методов.
Таблица 2
Инструменты бережливого производства
Сущность инструмента Эффект применения Недостатки и проблемы применения метода
1 2 3
1. Система «Благоустройство» ( «5S»)
Правильная организация рабочего места, то есть создание понятного среды, где определено место для каждой вещи, все они находятся на
своем месте. 1S (Seiri - организованность)
- удаление ненужного, 2S (Seiton - аккуратность) - рациональное 
размещение предметов труда, 3S (Seiso
- чистота) - уборка, проверка и исправление неисправностей, 4S (Seiketsu 
- стандартизация) - стандартизация, 5S (Shitsuke - дисциплина) - дисциплинированность и ответственность.  1) Быстрое выявление проблем в производстве, вызванных неправильной организацией рабочего места, сведение их к минимуму;    
2) повышение качества менеджмента на оперативном уровне;    
3) усиление уровня дисциплинированности персонала, соблюдение правил охраны труда и промышленной безопасности;    
4) уменьшение количества отказов и неисправностей в работе оборудования;    
5) эффективные рабочие места, является основой увеличения производительности труда, экономии ресурсов, повышения качества и производительности труда без    
дополнительных капитальных вложений;
6) единство персонала по постоянному совершенствованию;    
7) создание первоочередных условий внедрения других методов БВ.     1) Частичное привлечения работников;    
2) невнимательность во время сортировки;    
3) частичное охвата производственных, административных, вспомогательных помещений;    
4) отсутствие стандартных правил обустройства рабочих мест, мест хранения ресурсов и средств безопасности.    
2