Определение проблем резервов управляемости

Расшифруем каждую из определенных проблем [4].
Проблема 1. Цели формулируются в терминах процесса, а не результата. Достаточно часто в формулировках целей встречаются общие, всем известные термины, но малопонятные в практическом смысле: «обеспечить получение прибыли»; «установить связи с потенциальными клиентами»; «наладить отношения с новыми поставщиками» и т.п. Проблема заключается в том, что в данном случае для исполнителя остаются неясными само задание, вытекающее из цели, и критерии оценки его выполнения. Одна из основных патологий состоит в том, что, не получив этой информации, исполнитель начинает ее додумывать самостоятельно, при этом его представление не всегда совпадает с первоначальным замыслом. В конечном счете возникают серьезные расхождения между результатом задуманным и результатом полученным.
Проблема 2. Разрыв между целеполаганием и системой стимулирования. По сложившейся практике в одной из изученных организаций заработная плата работников состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть представляет собой фиксированный оклад, а переменная часть – надбавку, размер которой определяется рядом факторов. На вопрос «За что увеличивается переменная часть Вашей зарплаты?» были получены следующие ответы: − «за совмещение функций сверх контрактных обязательств» – 55 % опрошенных; − «за выходы на работу в нерабочие дни» – 10 %; − «за командировки в районы области» – 5 %; − «за другое» – 30 %. Таким образом, большинство опрошенных сотрудников организации (55 %) утверждают, что дополнительные выплаты делаются за совмещение функций, а не за четкое и полное выполнение поставленных целей и задач, т.е. заработная плата фактически не связана с достижением целевых установок.
Проблема 3. Существующие регламенты и стандарты не улучшают деятельность (недееспособны).
Внедрение регламентов и стандартов направлено на совершенствование деятельности. Подобное возможно только в том случае, если содержание регламентов и стандартов будет включать описание наилучшего способа выполнения процесса и действий.
Для примера проанализируем описание процесса «Осуществление сделки», действующего в одной из исследованных организаций (рис

. 1.2).
Что можно понять из представленной схемы:
− Кто-то неизвестно как узнает о начале работ.
− Этот же «кто-то» уточняет каким-то образом содержание заказа.
− Каким-то образом утверждается коммерческое предложение.
− Каким-то образом утверждается договор.
− После получения оплаты кто-то передает служебную записку в строительный отдел.
Рисунок 1.2 – Описание процесса «Осуществление сделки»
Причем не ясно, как создаются эти документы; не понятно, что считается выполнением работ и основанием для получения окончательной оплаты.
Независимо от методики описания карта процесса должна отвечать на следующие вопросы [3]:
− «Вход» и «выход» процесса;
− Из каких процедур состоит процесс;
− Кто выполняет каждую процедуру;
− Что получается в результате ее выполнения;
− Кто получает результат и что он с ним делает.
Кроме того, при описании бизнес-процесса рекомендуется уделять внимание способам передачи информации и носителям информации (например, устная передача информации может оказаться в лучшем случае «испорченным телефоном», а в худшем – вообще потеряться). В представленном описании они также не показаны. Для оптимизации необходимо, чтобы описание было четким и однозначным и доходило до уровня, на котором видна конкретная работа каждого участника процесса. С этих позиций представленное описание процесса «Осуществление сделки» нельзя назвать оптимальным, так как оно требует дополнительных комментариев.
Проблема 4. Выполнение регламентов и стандартов слабо отслеживается и не учитывается в системе стимулирования. Ошибка заключается в том, что при внедрении регламентов и стандартов в большинстве случаев упор делается на лояльные подходы: руководство рассчитывает, что сотрудники проникнутся тем, как здорово работать, когда ты получаешь уже готовые инструменты решения многих задач в виде регламентов и стандартов, т.е. изначально на материальном стимулировании это никак не отражается. Таким образом, у сотрудника нет никакой мотивации к выполнению обязательных процедур. В подавляющем большинстве случаев такой лояльный подход не дает положительных результатов