Методы и технологии кадровой политики в системе государственного управления и местного самоуправления

Изучив ряд литературных источников, посвященных методам и технологиям проведения кадровой политики, были выявили нижеследующие этапы проведения кадровой политики, представленные на рисунке 1.2.1.
Первый этап - формирование кадровой политики.
На данном этапе осуществляется [12, с. 69; 13, с. 492]:
Нормирование, то есть согласование принципов, целей и задач работы с кадрами с принципами и целями организации в целом, стратегий ее развития.
113728594615Кадровое планирование работников
Набор, отбор и увольнение работников
Мотивация и стимулирование работников
Обучение и развитие работников
Профессиональная ориентация и адаптация работников
Формирование кадровой политики
Оценка деятельности работников
Кадровое планирование работников
Набор, отбор и увольнение работников
Мотивация и стимулирование работников
Обучение и развитие работников
Профессиональная ориентация и адаптация работников
Формирование кадровой политики
Оценка деятельности работников
Рис.1.2.1. Проведение кадровой политики организации
Программирование, то есть разработка плана достижения целей кадровой работы с учетом нынешних и возможных факторов внешней и внутренней среды изменений ситуации, содержащего технологии, методы, пути и мероприятия кадровой работы.
Мониторинг, в том числе определение критериев, индикаторов, процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации, формирование системы оценки эффективности кадровой политики.
По итогам данного этапа в организации должно сформироваться видение кадровой политики как инструменте управления организацией.
Второй этап - кадровое планирование работников.
Целью планирования является обеспечение организации необходимыми кадровыми ресурсами и определение неизбежных при этом расходов. Процесс кадрового планирования включает в себя 3 этапа: оценку имеющихся ресурсов (их квалификационные и количественные возможности), оценку будущих потребностей (на основании организационной структуры, технологии деятельности, стратегии и планов развития), и как результат, разработку программы удовлетворения будущих потребностей (поиск, найм персонала, его качественные и количественные характеристики) [14, с. 31].
Третий этап - набор, отбор и увольнение работников.
Набор сотрудников заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и функциональные позиции, из которых организация отбирает наиболее подходящих для нее кандидатуры.
Выделяют внутренние и внешние источники привлечения кандидатов [15, с. 52]. К внутренним источникам относят проведение внутренних конкурсов, совмещение должностей и ротацию. Внешние источники привлечения сотрудников включают взаимодействие с рекрутинговыми агентствами, службами занятости, биржами труда, ярмарками вакансий, учебными заведениями, личные знакомства, самостоятельное обращение в организацию кандидатов, ищущих работу, переманивание лучших работников из других организаций, самостоятельный поиск через средства массовой информации и Интернет-площадки.
Стоит особо следует отметить возможность использования организацией, которая находится на стадии динамического роста, временного набора персонала. Это помимо обеспечения организации кадровыми ресурсами на определенный период, является способом проверки временных сотрудников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.
Следующая немаловажная составляющая кадровой политики - это отбор персонала, когда происходит оценка соответствия кандидатов должностным требованиям и отбор лучших из резерва, сформированного в ходе набора. Кадровые ресурсы подбирают, прежде всего, в соответствии с общими требованиями к сотрудникам организации, а далее – на основе требований к конкретным функциональным позициям и должностям. При осуществлении процесса отбора важную роль играет определение комплекса критериев, в соответствии с которыми будет приниматься решение о преимуществах и выборе соискателей. При этом следует соблюдать валидность, другими словами критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор [15, с. 74]. Важны также полнота, надежность, необходимость и достаточность критериев.
Как правило, процесс отбора включает ряд этапов [15, с. 75]:
предварительная отборная беседа;
заполнение бланка заявления;
беседа по найму (интервью): формализованная, слабоформализованная, неформализованные;
тестирование;
проверка рекомендаций и резюме;
медицинский осмотр;
принятие решения.
Существуют наиболее популярные методы оценки персонала при отборе персонала: критериальная оценка, используемая центрами оценки персонала, тесты на профессиональную пригодность, общие тесты способностей, биографические тесты и изучение биографии, личностные тесты, интервью, рекомендации, нетрадиционные методы (полиграф, психологический стрессовый показатель, тесты на честность и тому подобное, алкогольный и наркотический тесты, психоанализ)

. Кадровая служба анализирует эффективность методов отбора, применяя коэффициент отбора, который представляет собой отношение числа отобранных желающих к числу желающих, из которого осуществляется выбор.
Одним из наиболее щепетильных кадровых вопросов является вопрос об их увольнении. Здесь имеет место такое понятие, как высвобождение персонала, что представляет собой вид деятельности, включающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Существует 3 вида увольнений сотрудников: увольнение по инициативе сотрудника (по собственному желанию), увольнение по инициативе работодателя (по инициативе администрации) и выход на пенсию [15, с. 96].
Законодательство о труде, охраняя право граждан на труд, устанавливает четко ограниченный перечень оснований, при наличии которых организация может уволить работника по своей инициативе. Закрепление этих оснований в законе обусловлено либо личностными качествами работника (недисциплинированность, низкая квалификация и т.п.), либо причинами производственного характера (упрощение структуры управления производством, уменьшение численности работников и т.п.).
Четвертый этап - профессиональная ориентация и адаптация работников.
Адаптация является процессом знакомства сотрудника с деятельностью и организацией, в целом, а также адаптации собственного поведения, в соответствии с требованиями среды. Данная процедура призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Адаптация направлена на реализацию следующих аспектов [16, с. 78]:
Сокращение стартовых расходов, так как пока новый сотрудник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
Снижение уровня тревожности и неопределенности у новых сотрудников;
Снижение уровня текучести кадровых ресурсов, так как если новички чувствуют себя неуютно в новом коллективе, то они могут отреагировать на это уходом;
Снижение временных издержек руководителя и сотрудников;
Развитие позитивного отношения к трудовому процессу, повышение удовлетворения результатами работы.
Процесс адаптации включает в себя 4 этапа [16, с. 82]:
оценка уровня подготовленности нового сотрудника, необходимая для разработки наиболее эффективной программы адаптации;
профессиональная ориентация, в ходе которого осуществляется практическое знакомство нового сотрудника со обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации;
действенная адаптация, обусловленная приспособлением новичка к своему статусу и его включением во взаимодействие с коллегами;
функционирование нового сотрудника, что характеризуется постоянным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.
Пятый этап - обучение и развитие работников.
Обучение кадровых ресурсов в современных условиях становится одним из главных шагов к повышению эффективности и конкурентоспособности организации, причем процесс модернизации знаний и навыков должен носить непрерывный характер. Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров: обучение без отрыва от работы и обучение с отрывом от работы на специализированных площадках [2, с. 161; 17].
Система подготовки кадров может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение организации, ее слабые стороны, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, определены сроки и затраты на обучение.
Выделяют следующие этапы организации обучения [2, с. 169]:
определение объекта обучения;
определение содержания обучения;
формирование группы обучающихся лиц;
проектирование учебного процесса;
выбор стиля обучения;
построение целей обучения;
выбор формы проведения обучения;
распределение ответственности за проведение обучения;
контроль над реализацией программы обучения;
организация активности участников.
Стремительные изменения в политической и экономической жизни страны заставляют организации искать ресурсы для своего развития в обучении.
Шестой этап - мотивация и стимулирование работников.
Процесс создания мотивации в нынешних условиях направлен на расширение сотрудничества сотрудников с менеджментом организации для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает команду к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продуктивному труду, творческому отношению к труду [18].
Мотивация, по сути, является процессом побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации