Контроль и оценка эффективности работы сотрудников

В японской компании контроль и оценка эффективности действий сотрудников обычно формулируются в наиболее общей форме и в основном отражают стратегию компании на определенный период времени. Работа сотрудников оценивается не на короткие, а на более длительные периоды и обычно не индивидуально, а на групповой основе. Также считается, что при понимании стратегических целей компании каждый сотрудник должен ставить перед собой оперативные цели, реализация которых обеспечит достижение ключевых стратегических целей. Высокая степень независимости, предоставляемая каждому сотруднику японской компании, основана не только на осведомленности, «приверженности» компании, влиянии «философии компании» и подобных «духовных ценностей», но и на том факте, что каждый сотрудник имеет один Японская компания под влиянием развитой и продуманной компании представляет собой систему материального и морального стимулирования. Этому также способствует тот факт, что каждый сотрудник практически идентифицирует себя со своей группой, ввиду всех членов этого микроколлектива, чья внутренняя деятельность с внешней сплоченностью характеризуется высоким уровнем конкуренции и системой оценки поведения Человек ориентирован на обеспечение гармоничных групповых действий. Важная роль отводится руководителям среднего звена, которые должны создавать атмосферу заинтересованности в повышении эффективности рабочей силы в каждом отделе и для каждого сотрудника, а также в обеспечении того, чтобы индивидуальные цели сотрудников и цели компании увеличивались прибыль. Для этого могут использоваться и использоваться любые средства - от показной заботы и подарков на день рождения до реальной угрозы увольнения или перехода на менее благоприятные условия труда.
Повышение эффективности отдачи также стимулируется системой оценки и продвижения сотрудников

. В условиях системы долгосрочной занятости и медленного продвижения по службе оценка каждого вида деятельности осуществляется не столько непосредственным руководителем, сколько группой менеджеров, с которыми этот сотрудник сотрудничает в ходе своей производственной деятельности. Таким образом, реализуя перспективу продвижения по службе только через достаточный период времени, каждый сотрудник пытается доказать, что он в своих лучших проявлениях, потому что в противном случае процесс продвижения может быть значительно замедлен, и сотрудник будет подвергнут, если не уволен, последующей скрытой дискриминации.
В Японии в условиях групповой ответственности за результаты управленческой деятельности, менеджер не может управлять процессом делегирования по своему усмотрению, но вынужден постоянно координировать действия и решения с членами. Посему главная задача японского менеджера - не сосредоточить информацию и ответственность в его руках, а наоборот, распределить эту ответственность среди членов группы и способствовать творческой отдачи каждого из них путем создания соответствующей среды. Это гарантирует максимальную отдачу группы.
Практика японских фирм по использованию таких форм вовлечения работников в процесс повышения производительности труда и качества продукции показала их достаточно высокую эффективность