Конкурентные стратегии организации

Стратегия развития – процесс внутриорганизационных изменений в компании, которые направлены на существенное улучшение бизнес-процессов. Следует отметить, что проводимые улучшения должны проводиться в марках миссии организации и не идти в разрез с ее стратегическими целями и задачами. В современных рыночных условиях необходимо постоянно проводить изменения, ввиду того, что внешняя среда, рынок и его потребности постоянно изменяются. Невозможно реализовать стратегию и достигнуть поставленной цели без проведения стратегических изменений. Ранее изменения во внешней среде происходили крайне редко, что позволяло крупным компаниям проводить изменения раз в 5-10 лет, однако на данный момент потребность в изменениях значительно выше.
При классификации стратегий одним из усложняющих факторов является то, что большая часть стратегий не может быть однозначно определена в силу недостаточной четкости понятийного аппарата видов стратегий. Однако в любом случае, при разработке стратегии, учитывается уровень управления, для которого она формируется, и конечные цели. Учитывая эти признаки, можно выделить следующие виды стратегий (рис. 1.1) [6, с. 117]:
корпоративная стратегия;
бизнес-стратегия;
функциональная стратегия.
Рис. 1.1 – Виды стратегий организации
Корпоративная стратегия – стратегия организации в целом. Она определяет общее направление роста компании, развития ее производственно- сбытовой деятельности. Чаще всего к ним относят эталонные стратегии, также их называют базовыми.
Эталонные стратегии могут быть разделены на 4 большие группы.
В первую группу отнесем стратегии концентрированного роста. Использование такой стратегии заключается в изменении либо продукта, либо рынка сбыта. Эту группу можно отнести к стратегиям развития, так как применение данного подхода имеет смысл, когда предприятие функционирует достаточно долго, успело заработать определенную репутацию на рынке и заняло свою нишу на нем, т.е. имеет потребность в изменении в рамках существующего рынка.
Вторая группа – стратегия интегрированного роста. В данном типе эталонной стратегии предполагается изменение уже самой компании внутри своей отрасли путем реструктуризации и расширения. В данном случае происходит качественное изменения фирмы, что также относится к характеристике стратегии развития.
Третья группа – стратегия диверсифицированного роста

. Стратегию диверсифицированного роста применяют в случае, когда предприятие всецело освоило свой рынок и уже полностью смогло реализовать все свои возможности продвижения производимого продукта. Стратегия заключается в освоении новых сфер, таким образом, она также относится к стратегии развития.
К последней, четвертой группе относится стратегия сокращения. Использование данной стратегии часто используется, когда предприятие находится в условиях кризиса, экономического спада [1, с. 67]. Но также применимо при необходимости в реструктуризации или после длительного периода интенсивного развития компании. Это единственная группа стратегий из представленных, которую нельзя отнести к стратегиям развития, так как она направлена на сохранение текущего состояния компании.
Бизнес-стратегия – стратегия действия на определенном сегменте или нише рынка. Также называется конкурентной стратегией. Она нацелена на достижение конкурентных преимуществ.
В отличии от эталонных стратегий, конкурентные стратегии отличаются своей многочисленностью. Рассмотрим наиболее распространенные.
М. Портер считается по праву одним из главных авторов по теории конкуренции. Его конкурентные стратегии основываются на теории «5 сил конкуренции». По его мнению, есть 5 конкурентных сил, которые показывают привлекательность отрасли, позицию компании на рынке, а также ее конкурентные преимущества, а именно: вход конкурентов; угроза товаров заменителей; рыночная власть покупателей; рыночная власть поставщиков; конкуренция среди существующих игроков [14, с. 139].
Исходя из этих 5 сил конкуренции, формируются стратегии развития. Сам М. Портер определил три основные стратегии, которые содержат существенные внутренние отличия:
минимизация издержек. Эта стратегия заключается в снижении себестоимости продукта компании, и, как следствие, в возможности предложения его по более низкой цене, чем у компаний-конкурентов. По сути – это ценовая война. Данная стратегия имеет смысл лишь тогда, когда для покупателя главным фактором при покупке товара является именно цена;
дифференциация. По Портеру она отличается от «дифференциации» в эталонных стратегиях развития. Если в эталонных стратегиях речь идет больше о диверсификации всего предприятия в целом, то М