Влияние лидера на эффективность организации

В данном эссе рассматриваются четыре статьи, рассматривающие различные аспекты лидерства, и их влияние на эффективность организации. Три из четырех работ посвящены различным аспектам трансформационного лидерства, как наиболее эффективного и перспективного стиля управления организацией в современных условиях. Четвертая работа отталкивается от противоположного, рассматривая достаточно редко освещаемые аспекты деструктивного лидерства, которое тоже может иметь трансформационный характер, и его способность ухудшить показатели организации. В целом на основе этих статей можно составить системную характеристику трансформационного лидерства, его наиболее сильных и слабых сторон.
Первой рассматриваемой статьей является «Searching for Outcomes of Leadership: A 25-Year Review» написанная коллективом автором под редакцией Nathan J. Hiller. В данной работе основной акцент сделан не на те или иные эффекты лидерства, а на анализ способов, с помощью которых ведется поиск данных для исследований и оценка их сильных и слабых сторон. Для этого авторами проведен контент-анализ большого числа работ, связанных с трансформационным лидерством. Созданная на основе этого статья нацелена на осмысление шести основных вопросов, связанных с различными аспектами лидерства. Первый вопрос рассматривает, то, с какой точки зрения оценивается лидерство. Так авторы отмечают, что в зависимости от того, кого опрашивать начальников, подчиненных, сослуживцев, стоящих на схожей карьерной ступени или людей, находящихся вне организации, можно получить очень разное понимание картины лидерства в данной фирме. По наблюдениям Hiller и прочих, наибольшая часть исследований по лидерству исходит из опросов подчиненных (45% от общего числа источников ), далее идут самопрезентации, интервью и воспоминания лидеров (18%) и накопленные базы данных компании ( 16%). То есть источники данных достаточно разнообразны, но все же имеют некоторый уклон в сторону взгляда снизу. Второй вопрос исследования также имеет сугубо статистический характер и рассматривает наиболее частые методы сбора данных. Самым частым методом является опрос(63% случаев) за которым следует обращение к базам данных и архивы компании (23%).
Третий вопрос исследования уже имеет проблемный характер и рассматривает важнейшие критерии, на основании которых оценивается эффективность лидерства. Здесь авторы отмечают, что нет абсолютного лидера среди оснований для оценки, обращение к разным критериям достаточно сбалансированное. Больше всего выводов в рассматриваемой выборке связаны с влиянием лидерства на прямую производительность (39% случаев). Далее следуют выводы, описывающие влияние на отношения внутри компании( 26%).Затем влияние на познавательную и инновационную активность сотрудников (22%). И, наконец, на их поведение (14%). Четвертый вопрос, поставленный Hiller и прочими, рассматривает временные рамки, которые охватывают исследования по лидерству. Авторы отмечают, что с течением времени растет интерес к долговременным эффектам лидерства. И если в работах первого периода (1985–1989 гг.) длительный временной промежуток воздействия лидерства рассматривается только в 21% случаев. То в последних использованных авторами работах (период 2005–2009 гг.).он вырос до 33% .
Пятый вопрос рассматривает различия в методах анализа критериев на разных уровнях исследования. Здесь авторы делают особый акцент на отличия исследований на организационном уровне. Исследования на этом уровне лидерства, в отличии от индивидуального, командного и группового уровней базируются в большей степени на опросах, чем на обследованиях

. И в шестом вопросе авторы задаются различиями в критериях оценки лидерства между лидерами разного уровня. Здесь они делают акцент на том, что наиболее перспективным для изучения и понимания влияния является уровень средних лидеров, о которых можно получить достаточное количество данных, как от начальников, так и от подчиненных. Тогда как данные о низовых лидерах и топ-менеджеров часто страдают однобокостью источников информации. В целом работа Hiller показывает значительную проблемность исследования института лидерства и огромное влияние на нее способа сбора данных.
Вторая рассматриваемая работа – это «Transformational Leadership and Performance Across Criteria and Levels: A Meta-Analytic Review of 25 Years of Research» под авторством Gang Wang , In-Sue Oh , Stephen H. Courtright , and Amy E. Colbert. В данной статье авторы обращают внимание уже на специфику лидерства, как такового. Они отмечают принципиальную разницу между двумя основными стилями лидерства – более традиционным транзакционным и передовым трансформационным. Транзакционные лидеры мотивируют сотрудников в основном путем некой системы наград и наказаний, то есть их власть базируется в основном на формальных принципах. Трансформационные же лидеры значительно больше идентифицируют себя с организацией и со своими подчиненными. И в их эффективности огромную роль играет именно неформальный аспект. Во-первых, такие лидеры разрабатывают и формулируют общее видение политики компании, и создают атмосферу больших ожиданий к сотрудникам , мотивирующую тех на более энергичную и качественную работу. . Во-вторых, трансформационные лидеры осуществляют определенное идеализирующее влияние, выступая для своих подчиненных в качестве некого образца для подражания. В-третьих, трансформационные лидеры интеллектуально стимулируют своих подчиненных бросать вызов существующим рамкам и активизировать творческую и инновационную деятельность. Наконец, благодаря индивидуальному подходу и заботе о потребностях своих подчиненных, отношению к каждому подчиненному как к уникальной личности, трансформационные лидеры формируют корпоративный дух, создают чувство доверия и удовлетворенности лидером.
Авторы отмечают, что трансформационные лидеры положительно влияют на все три основных характеристики производительности сотрудников. Это а) прямое выполнение производственных задач, б) конструктивное участие в организационной политике компании, взаимодействие с коллегами и в) творческая активность сотрудников. Причем, если транзакционный лидер обычно добивается лишь плановых показателей от сотрудников, то лидер трансформационный способен обеспечить и показатели значительно выше изначально запланированных. Авторы отмечают, что положительное влияние трансформационного лидера неравномерно в трех основных сферах. Так в большинстве случаев они оказывают более сильное влияние на конструктивное взаимодействие подчиненных, нежели, чем на их прямую производительность. Это связано с тем, что именно в побочных задачах, требующих нестандартных решений, психологический фон, обеспечиваемый такими лидерами, особенно важен. Также авторы говорят, что несмотря на то, что трансформационное лидерство в своей основе сильнее транзакционного, границы их влияния полностью не совпадают. Поэтому наибольшую силу воздействия будет обеспечивать комплексное трансформационно-транзакционное лидерство.
Третья рассматриваемая статья «Transformational leadership and performance outcomes: Analyses of multiple mediation pathways» под авторством Thomas W.H