Стратегические риски и направления их минимизации

Стратегическими рисками ПАО «НК «Роснефть» являются события или различного рода препятствия, по причине которых компания может не достигнуть долгосрочных целей, прописанных в стратегии.
Среди основных стратегических рисков ПАО «НК «Роснефть» можно выделить риск снижения уровня запасов залежей нефти и газа.
Легко доступные запасы нефти и газа постепенно истощаются, и в перспективе необходимо будет добывать сырье в труднодоступных местах. Это может привести к следующим последствиям:
увеличатся затраты на их поиск, разведку и добычу;
появится сопутствующий риск в необходимости увеличения капиталовложений;
может появиться политический риск, суть которого заключается в том, что власти могут ограничить или исключить добычу труднодоступного сырья;
увеличится число заинтересованных компаний в новых месторождениях, что приведет к конкуренции.
Направления снижения риска:
определить ответственную группу на изучение данного риска;
при нахождении ресурсов не в России ПАО «НК «Роснефть» может найти местное предприятие и заключить с ним договор;
разработать новые технологии, позволяющие снизить затраты на поиск, разведку и добычу труднодоступных ресурсов.
Вторым стратегическим риском ПАО «НК «Роснефть» является взаимное дублирование услуг, предлагаемых международными нефтяными и нефтепромысловыми сервисными компаниями. Известно, что государства стремятся поддержать национальные компании осуществляющие деятельность по добыче и переработки нефти и газа.
Способ минимизации риска:
заключать договора с местными компаниями, что поспособствует доступу ПАО «НК «Роснефть» на местные рынки;
производить и реализовывать высоко-конкурентную продукцию;
Третьим риском является изменение курсов валют. ПАО «НК «Роснефть» являясь международной компанией, подвергается риску изменения курсов валют.
Способы минимизации риска:
необходимо выбирать валюту, в которой можно хранить денежные средства;
заключение договоров с формульным ценообразованием;
хеджирование.
Четвертым риском является изменение цены на сырье. Так, как мы указывали в 1 Главе, большое влияние на цену имеют внешнеполитические процессы.
Способы минимизации риском:
определение граничных показателей затрат предприятия;
перераспределение товарных потоков.
Пятым стратегическим риском ПАО «НК «Роснефть» является нестабильность в регионах присутствия.
Способ минимизации риска:
заключать договора с местными компаниями, что поспособствует доступу ПАО «НК «Роснефть» на местные рынки;
тщательная оценка политической и экономической ситуации в регионах.
Шестой риск – риск роста цен покупки электроэнергии. С учетом того, что компания не может повлиять на данный риск, то основными способами минимизации риска будут являться:
учет риска в своей деятельности;
поиск альтернативных источников энергии.
Седьмой риск – риск не достижения планового уровня добычи нефти, природного газа и газового конденсата.
Способы минимизации риска:
обеспечение бесперебойной работы установок по добыче и переработке нефти и газа;
своевременное техническое обслуживание;
выполнение планов по вводу новых предприятий и разработке новых месторождений.
Отдельно выделим такой экономический риск как санкции. Так, США ввела санкции против отношении президента «Роснефти» Игоря Сечина, также ввела санкции против венесуэльской PDVSA. Все это приводит к рисками:
невозможности покупки ПАО «НК «Роснефть» оборудования за рубежом;
потери инвестиций (в Венесуэлле).
Способами минимизации рисков являются:
заключать договора с местными компаниями, что поспособствует доступу ПАО «НК «Роснефть» к покупке необходимого оборудования
рефинансирование долгов зарубежных партнеров.
Таким образом, ПАО «НК «Роснефть» подвергается различным рискам, которые нужно минимизировать

.
Вывод по третьей главе.
В рамках третьей главы нами были предложены следующие рекомендации по совершенствованию функциональной подсистемы системы стратегического управления ПАО «НК Роснефть»:
1) ввести показатель экономической добавленной стоимости EVA, который дает возможность предприятиям адекватно оценивать возможности получать реальную прибыль на имеющийся капитал, что позволит предприятию оценивать свои возможности по покрытию долга;
2) проработать стратегию развитию альтернативных путей транспортировки продукции.
3) создать аналитические группы в каждом крупном подразделении предприятия, в задачи которых входили бы систематизация информации, касающейся выполнения KPI выполнения долгосрочного плана ПАО НК «Роснефть»; сформировать отдельное подразделение на группу компаний Роснефть, которое бы занималось исключительно инновациями; передать решения задач по экономическим вопросам одному департаменту во главе с руководителем.
4) построить всю систему управления на основе сбалансированной системы показателей. Группировка стратегических целей ПАО «НК «Роснефть» позволило создать стратегические карты для предприятия в двух вариантах.
Экономический эффект от внедрения предлагаемых мероприятий составит 2,374 млрд. руб., а экономическая эффективность предлагаемых мероприятий составит 36,85%.
Стратегическими рисками ПАО «НК «Роснефть» являются события или различного рода препятствия, по причине которых компания может не достигнуть долгосрочных целей, прописанных в стратегии.
Среди основных стратегических рисков ПАО «НК «Роснефть» можно выделить:
- риск снижения уровня запасов залежей нефти и газа;
- взаимное дублирование услуг, предлагаемых международными нефтяными и нефтепромысловыми сервисными компаниями;
- риск изменения курсов валют;
- изменение цены на сырье.
- нестабильность в регионах присутствия.
– риск роста цен покупки электроэнергии.
– риск не достижения планового уровня добычи нефти, природного газа и газового конденсата.
-санкции.
При правильном подходе все эти риски можно снизить приняв меры, описанные в главе 3.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегическое управление, зародившись в 20-30 гг. XX века, как система прошла в своем развитии несколько этапов (в развитии нескольких стратегических школ) и продолжает развиваться в настоящее время.
Стратегия – это долгосрочное направление развития деятельности предприятия (включая взаимосвязанные между собой и общей целью долгосрочные цели подсистем управления), сформированное в программу действия, имеющую инструменты и методы ее достижения, опирающиеся на ключевые показатели эффективности, стремящиеся, в конечном счете, к получению прибыли.
Организация должна разрабатывать стратегии и управлять ими в следующих трех направлениях:
внутренние ресурсы фирмы;
бизнес-среда, в которой функционирует организация;
способность организации создавать дополнительную стоимость.
Процесс стратегического развития фирм представляет собой совокупность взаимосвязанных, последовательных действий, которые осуществляются для достижения поставленных целей с учетом динамичной и неопределенной среды для оптимального использования собственного ресурсного потенциала.
Основными элементами системы стратегического управления являются определение направления развития предприятия в соответствии с его деятельностью, оценки рыночной ситуации (внешней среды), оценки внутренней среды, постановке миссии и целей предприятия, определения приемлемой для предприятия стратегии развития, разработки подробной программы развития, собственно реализации стратегии, оценки результатов развития и корректировке стратегии и плана ее достижения после получения обратной связи