Рекомендации по совершенствование стратегического управления на основе системы сбалансированных показателей ПАО «НК Роснефть»

На основе проведенного анализа нами были выявлены проблемы в стратегическом управлении ПАО «НК Роснефть».
Так, в частности для решения проблемы с высоким отношением чистого долга к EBITDA среди российских компаний нефтегазовой отрасли, мы рекомендуем в ключевые показатели деятельности ввести показатель экономической добавленной стоимости EVA, который дает возможность предприятиям адекватно оценивать возможности получать реальную прибыль на имеющийся капитал, что позволит предприятию оценивать свои возможности по покрытию долга.
Для снижения рисков связанные с зависимостью от трубопроводной инфраструктуры Газпрома и Транснефти, ПАО «НК Роснефть» рекомендуется проработать стратегию развития альтернативных путей транспортировки продукции.
Анализ структуры управления ПАО НК «Роснефть» выявил такие проблемы как:
отсутствие согласованности во взаимодействии подразделений предприятия;
процесс принятия и выполнения управленческих решений затягивается и усложняется;
структура организации является не динамичной, костной, так как формализована множеством правил взаимодействия;
все вышеперечисленное приводит к тому, что предприятие не эффективно и запоздало реагирует на внешние условия.
Таким образом, на основании выявленных проблем мы предлагаем следующие меры:
рекомендуем сформировать аналитические группы в каждом крупном подразделении предприятия, в задачи которых входили бы систематизация информации, касающейся выполнения KPI выполнения долгосрочного плана ПАО НК «Роснефть»;
рекомендуется сформировать отдельное подразделение на группу компаний Роснефть, которое бы занималось исключительно инновациями. Как известно предприятия нефтегазового сектора наукоемки и требуют постоянных инвестиций в инновации, особенно с учетом того, что легкодоступные ресурсы имеют тенденцию к уменьшению. Именно, инновационный процесс позволит ПАО НК «Роснефть» продолжать лидировать в своей отрасли.
рекомендуется передать решения задач по экономическим вопросам одному департаменту во главе с руководителем, который бы объединял выполнение всей работы не только с отечественных предприятий , но и предприятий, находящихся за рубежом. Это позволит эффективно распределить функционал, оперативно реагировать на возникшие проблемы и успешно перераспределять денежные средства.
При построение организационной структуры рекомендуется:
опираться на базовые основы приемов и методов управления стремящиеся к выполнению долгосрочных планов и инновационных проектов;
использовать доступный опыт крупных международных компаний.
Также можно отметить, что ПАО НК «Роснефть» стремиться к изменениям в организационной структуре под влиянием изменяющихся условий и эффективности бизнеса. Так, 2015 году Игорь Сечин [20] осуществил кадровые перестановки для улучшения управления компаний группы Роснефть.
Можно выделить следующие нововведения для совершенствования организационной структуры управления компаний группы Роснефть:
все сбытовые функции были переданы в самостоятельное подразделение «РН-Региональные продажи»;
все логистические функции касающиеся снабжения были переданы отдельной службе;
переформатирование Департамента организации закупок и Департамент материально-технических ресурсов и разделение их функций между тремя отдельными службами.
Также с целью совершенствования функциональной подсистемы системы стратегического управления ПАО «НК Роснефть» мы предлагаем построить всю систему управления на основании сбалансированной системы показателей.
Важной чертой ССП является то, что система учитывает не только финансово-экономические показатели, но и стремиться оценивать производственные бизнес процессы, учитывает возможности предприятия совершенствоваться, оценивает потенциал, цели предприятия, а также взаимоотношения с заинтересованными сторонами.
С учетом того, что ПАО «НК Роснефть» является нефтегазовой компанией, то целесообразно включить инновационный потенциал

. Включение данного потенциала обосновано тем, что предприятия нефтегазовой промышленности являются довольно капиталоемкими, ресурсоемкими и наукоемкими. Нефтегазовая отрасль на фоне снижающихся ресурсов легкодоступных нефти и газа не выживут без внедрения новых технологий.
Построение ССП ПАО «НК Роснефть» должно строиться по следующим основным этапам:
определение основных стратегических целей компании и формирование карты целей;
формирование системы показателей для разного уровня управления, но которые были бы взаимосвязаны друг с другом;
определение ответственных лиц за выполнение целевых показателей;
разработка планов по достижению целей компании;
подготовка локальных нормативных документов регулирующих ССП.
Стратегические карты, прописывающие основные причинно-следственные связи между подсистемами управления облегчат руководству компании оперативно реагировать на проблемы с достижениями стратегический целей ПАО «НК Роснефть». Стандартно оцениваемые показатели деятельности предприятия демонстрируют, насколько эффективно используются материальные активы, а причинно-следственные связи позволяют руководству отследить цепочку преобразования нематериальных активов в реальный финансово-экономический результат.
Определим стратегические цели ПАО «НК «Роснефть». Как мы указывали во второй главе исследования, ПАО «НК «Роснефть» в настоящее время занимает лидирующие показатели по объемам инновационных изменений в российской нефтегазовой отрасли.
Итак, к стратегическим целям ПАО «НК «Роснефть» относятся:
Повышение рентабельности деятельности компании, повышение эффективности бизнеса и на этой базе увеличение стоимости компании.
Своевременное и достаточное реагирование на трансформацию внешних условий.
Достижение и удержания лидерских позиций по качеству и технологиями.
Производство продукции высокой добавленной стоимостью.
Достижение производства высококачественной продукции и расширения ее линеек.
Формирование сплоченной команды профессионалов.
Стремление к достижению безопасности производства для окружающей среды.
Безупречная репутация, неукоснительное следование нормам деловой этики и принципам социальной ответственности.
Указанные цели ПАО «НК «Роснефть» позволяют определить подцели предприятия по различных направлениям деятельности.
Первое направление – финансовые возможности ПАО «НК «Роснефть» преследует достижения следующих целей:
повышение рентабельности деятельности компании, и на этой базе увеличение стоимости компании;
повышение эффективности бизнеса.
Второе направление - возможности заинтересованных групп преследует достижения следующих целей:
безупречный имидж;
занятие на рынке лидирующих позиций.
Третье направление - внутренние бизнес-процессы преследуют достижения следующих целей:
достижение и удержания лидерских позиций по качеству;
достижение и удержания лидерских позиций по технологиями;
производство продукции высокой добавленной стоимостью.
Четвертное направление - совершенствование подготовки и переподготовки кадров преследует следующие цели:
формирования сплоченной команды профессионалов;
внедрение кадрового аудита.
Пятое направление - воспроизводственный потенциал преследует следующую цель: рационализация использования ресурсной базы.
Шестое направление - инновационные возможности преследуют следующие цели:
разработка современных технологий, направленных на эффективную добычу полезных ископаемых;
модернизация существующих технологий, направленных на эффективную добычу полезных ископаемых.
Группировка стратегических целей ПАО «НК «Роснефть» позволило создать стратегические карты для предприятия в двух вариантах (Приложение 5 и 6).
На основе связей, которые были представлены в варианте 1 (Приложение 5), были разработаны следующие мероприятия:
осуществление перспективных направлений роста и создание стоимостной базы на основе самого крупного актива на континентальном шельфе;
взаимодействие с технологическими партнерами для привлечения самых передовых разработок в разведке и нефтегазовом промысле, а также для сокращения отрицательного воздействия на окружающую среду;
закупка технологического оборудования, а именно посты анализа воздействия на окружающую среду и экологических последствий производственной деятельности компании для своевременного реагирования на изменения и защиты природы;
минимизация выбросов вредных веществ в окружающую среду;
формирование кадрового резерва управляющего звена.
Также был построен второй вариант стратегической карты для ПАО «НК «Роснефть» и применены элементы связей для построения системы сбалансированных показателей (Приложение 6).
Стратегические цели ПАО «НК «Роснефть» по второму варианту:
наращивание производства и рост продуктов с высокими маржинальными показателями;
рост среднего чека разовой сделки;
сокращение издержек;
улучшение условий труда и применение новых технологий в обучении для выявления талантливых сотрудников;
рост капитализации;
рост социальной ответственности.
Для реализации поставленных целей руководству ПАО «НК «Роснефть» предложено реализовать представленные ниже мероприятия в рамках определенных задач