Рекомендации по внедрению методологии бережливого производства на мебельной фабрике «Мебелин»

Исходя из проанализированного материала по внедрению бережливого производства на предприятии, мы может сделать небольшой прогноз изменений, а именно как все-таки измениться ситуация на производстве, если мебельная фабрика начнет внедрение бережливого производства.
В первую очередь это касается финансовых издержек предприятия. В качестве синонима издержек в ряде случаев применяется термин muda. Это понятие означает различные расходы, мусор, отходы и так далее. Тайити Оно – японский инженер, основатель производственной системы Тойоты, на основе которой была сформулирована концепция бережливого производства, выделил семь видов издержек. Потери образуются вследствие: ожидания; перепроизводства; транспортировки; лишних стадий обработки; ненужных перемещений; выпуска дефектных товаров.
В данной ситуации нас интересует выпуск дефектных товаров, так как именно этот фактор влечет за собой нерациональное использование ресурсов и образования отходов, которые затем выбрасываются и никак не вовлекаются в безотходное производство. Причиной таких факторов являются отсутствие нового технологического оснащения, человеческого фактора, так как рабочие не могут работать абсолютно одинаково, есть индивидуальные отличия. Даже один и тот же человек работает по-разному в зависимости от своих навыков и профессионализма, а также важную роль играет качество поставляемой продукции.
Для решения данных проблем предприятию необходимо учесть реализацию стратегии бережливого производства, а именно:
провести полный мониторинг технического обеспечения фабрики и выявить причины плохой работы станков и при необходимости произвести замену оборудования на более новое и качественное.
обязательная переподготовка кадров;
способность поставщиков поставлять продукцию надлежащего качества в строго установленное время.
Нами были разработаны рекомендации по улучшению всей цепочки, от внедрения которых выигрывают все звенья производства.
Проанализируем текущее состояние (рисунок 3.1).
Склад
материалов
Производство
Отдел
продаж
материалы
Розница
ПЛАН
производства
ОТЧЕТ
о выпуске
ПОСТАВЩИКИ
ДОСТАВКА
еженедельно
(ежемесячно)
Склад готовой
продукции
ЗАЯВКА
(еженедельно)
уточнение
сроков доставки
ежедневный список
отгрузки
ЗАКАЗ
еженедельно
ПОКУПАТЕЛИ
ЗАКАЗ
материалы
ЗАКАЗ
ЗАКАЗ
еженедельно
(ежемесячно)
Склад
материалов
Производство
Отдел
продаж
материалы
Розница
ПЛАН
производства
ОТЧЕТ
о выпуске
ПОСТАВЩИКИ
ДОСТАВКА
еженедельно
(ежемесячно)
Склад готовой
продукции
ЗАЯВКА
(еженедельно)
уточнение
сроков доставки
ежедневный список
отгрузки
ЗАКАЗ
еженедельно
ПОКУПАТЕЛИ
ЗАКАЗ
материалы
ЗАКАЗ
ЗАКАЗ
еженедельно
(ежемесячно)
Рисунок 3.1 – Текущая цепочка создания ценности «как есть»
Первое, что бросается в глаза, это задержки в передаче информации. Срок задержки колеблется от недели до месяца. Именно в этих невесомых информационных потоках и рождаются издержки.
Привычный подход к организации бизнеса требует наличия соответствующих запасов на каждом этапе цепочки. Это не только замороженные деньги, но и дополнительные расходы на аренду и на персонал. Продукция производится на основании прогнозов, которые всегда расходятся с реальными заказами. Подобные «ошибки» надолго застревают на складах и подиумах магазинов в виде неликвида. А теперь рассмотрим ситуацию, как все может выглядеть иначе (рисунок 3.2).
Оперативный запас на складе
Отдел
продаж
материалы
Розница
ОТЧЕТ
о выпуске
ПОСТАВЩИКИ
ПОСТАВКА
1-2 раза в неделю
Склад готовой
продукции
Производство
ЗАЯВКА
(ежедневно)
срок
доставки
ежедневная отгрузка
ПРОГНОЗЫ на месяц, квартал
ПОКУПАТЕЛИ
ЗАКАЗ
материалы
КАНБАН
единичными
изделиями
данные о ПРОДАЖАХ
ежедневно
ежедневная отгрузка
Оперативный запас на складе
Отдел
продаж
материалы
Розница
ОТЧЕТ
о выпуске
ПОСТАВЩИКИ
ПОСТАВКА
1-2 раза в неделю
Склад готовой
продукции
Производство
ЗАЯВКА
(ежедневно)
срок
доставки
ежедневная отгрузка
ПРОГНОЗЫ на месяц, квартал
ПОКУПАТЕЛИ
ЗАКАЗ
материалы
КАНБАН
единичными
изделиями
данные о ПРОДАЖАХ
ежедневно
ежедневная отгрузка
Рисунок 3.2 – Цепочка создания ценности «как может быть»
Рассматривая схему на рисунке выше можно отметить, что в этом случае организации цепочки ценности есть ряд существенных изменений

. Первое отличие заключается в том, что в разы ускоряется обмен информацией в потоке создания ценности. Цикл переходит от еженедельного к ежедневному. Второе отличие заключается в том, что информация теперь поступает сразу же в отдел планирования, который в свою очередь располагается в отделе продаж.
Менеджер по планированию теперь каждый день агрегирует заявки, полученный от клиентов и формирует на их основе наряд на производство мебельных позиций на следующий день. И так ежедневно процедура повторяется. Сформированный наряд разбивают на отдельные шаги и передают в каждый из соответствующих потоков производства, результат агрегированной информации составляет дневной план производства.
При таком раскладе сотрудникам фабрике более не нужно предпринимать действий по переводу прогнозного плана в план производственный. Главной задачей здесь становится выполнение норм по производству ежедневных заказов мебельных позиций точно в срок и надлежащего качества, кроме того, ведется работа по снижению производственных затрат.
Важным моментом здесь следует выделить, что при таком раскладе фабрике становятся не нужны складские площади, для выполнения необходимых операций нужен только лишь оперативный склад, на котором хранится запас материалов для производства мебели на срок 2-3 дня, а также незначительный запас на случай непредвиденных ситуаций.
Связь с поставщиками теперь осуществляется каждый день, в результате контрагенты получают возможность на основе полученных заявок формировать график поставок более точно, чаще чем ранее и более мелкими партиями.
По нашему мнению, одним из главных плюсов технологии бережливого производства является относительная экономичность в период внедрения, поскольку привычный стереотип о дороговизне модернизации производства за счет переоборудования или усовершенствования текущего оборудования здесь теряет свою актуальность. Кроме того, система Lean в достаточно краткий срок предоставляет возможность получить первые результаты, ради которых и затевается внедрение новых регламентов. Еще один значимый плюс системы заключается в том, что на производстве можно внедрять не всю систему сразу, а начинать это делать постепенно – внедряя алгоритмы на отдельных участках производства или затрагивая конкретные операции, это позволит снизить риски и затраты на внедрение системы. Главной, по нашему мнению, проблемой при внедрении Lean становится инертность сотрудников.
Как правило управленцы в России считают, что человеческий фактор – это главная проблема любого производства. Результатом становится организация на производстве такой системы, в которой отдельные звенья не соприкасаются друг с другом и позволяют минимизировать издержки от различных проблем, связанных с ошибками или просчетами персонала. Однако этот подход в корне отличается от подхода Lean, который напротив подразумевает чуткую взаимосвязь каждого подразделения и каждой операции на производстве, где ошибка может привести к остановке целой производственной линии