Пути совершенствования организационной структуры ООО «Рольф Моторс»

Притом, что «Рольф-Моторс» является лидером на таком сложном и конкурентном рынке, как реализация легковых автомобилей, что само по себе свидетельствует про высокую эффективность компании, у нее существует объективная потребность в постоянном самоанализе, поиске и реализации способов оптимизации бизнес-процессов. При всей действенности нынешней организационной структуры – линейно-функциональной, она не является универсальной. В том числе и потому, что меняются условия внешней среды, тенденции на рынке легковых автомобилей. Еще одним вызовом по отношению к Рольф-Моторс следует считать изменения в стратегии компании, поиск новых ниш. Соответственно, можно предположить, что дальнейшее преобразование компании потребует и пересмотра организационной структуры. Потребуется некая модель, близкая к линейно-функциональной схеме, но более адаптивная к внешним условиям, способная оперативно реагировать на изменение внешней обстановки.
Для совершенствования организационной структуры компании Рольф-Моторс следует внести соответствующие изменения в свою рыночную стратегию. Такие изменения должны включать обновленные цели развития предприятия, повышение эффективности его работы, соединять в себе различные инструменты планирования и управления, маркетинга и т.д. При этом подобные действия должны проводиться систематически: в виду высокой динамики внешней среды, целесообразно анализировать целесообразность рыночной стратегии компании ежегодно. В первую очередь анализу подлежит эффективность работы управленческая структура, распределение обязанностей между руководителями и кадровая политики, а также общее финансовое состояние компании.
Практическое воплощение подобных действий воплощается в внесении изменений в организационную структуру компании, создание новых подразделений (или же упразднение существующих, в виду нецелесообразности их дальнейшей работы). В случае с «Рольф-Моторс» можно выделить несколько общих направлений дальнейшего совершенствования организационной структуры компании:
1) децентрализация системы управления компании;
2) дальнейшая специализация компании и выделение новых структурных компонентов;
3) совершенствование финансовой составляющей управления компанией;
4) введение новых методов и принципов планирования компании, внедрение системы оперативного изменения производственных планов;
5) разработка и внедрение единой информационной системы управления предприятием, которая бы объединила производственные мощности, складское хозяйство, логистику компании с ее сбытом.
Способы децентрализации управления компании. Рассредоточение управленческих функций, передача полномочий «вниз» по «управленческий вертикали» может дать быстрый положительный эффект. К тому же, в случае с «Рольф-Моторс» децентрализация управления выглядит вполне естественных продолжением нынешней стратегии развития. Компания обладает несколькими чертами, которые обуславливают рассредоточение управленческих полномочий: наличие нескольких направлений деятельности компании, нескольких автономных подразделений; наличие географически разделенных филиалов, которые действуют в разных региональных рынках. К тому же, Рольф-Моторс даже по формальным показателям (численности персонала, доли на рынке) должна быть децентрализированной структурой.
Дальнейшее существование компании в существующих рамках, на основе нынешней организационной модели будет только усложнять работу, требовать разработки все более сложных регламентов и внутренних правил, инструкций и процедур. Это приведет не только к снижению ее рыночной эффективности, но и к замедлению ее работы, скорости принятия решений. Рольф-Моторс в лице своего руководства не сможет оперативно реагировать на рыночные изменения. То есть потеряет то качество, которое на протяжении всего периода существования компании было ее конкурентным преимуществом.
Существующие реалии рынка легковых автомобилей (и новых, и автомобилей с пробегом) таковы, что и объемы продаж, и их структура, и запросы покупателей могут существенно измениться даже от квартала в кварталу

. К тому же, сокращается среднее время эксплуатации автомобиля, меняется номенклатура предложения. Децентрализация управления даст возможность на уровне каждого подразделения в большей мере учитывать мнения и пожелания клиентов, чувствовать изменения на рынке и потребности покупателей.
Так, одним из основных вызовов современного рынка легковых автомобилей следует считать такие процессы:
1) дальнейший рост популярности электромобилей, изменение структуры сопутствующего сервиса;
2) снижение популярности самой привычки водить автомобиль: среди представителей нового поколения все больше людей, которые считают автомобиль просто обременением. Многочисленные службы недорогого такси, а также сервис каршеринга делают персональный автомобиль не столь критически важным имуществом;
3) риски внешнеэкономической среды, колебания курса рубля усложняют прогнозирование развития, а также сильно влияют на саму структуру спроса на легковые автомобили;
4) развитие Интернет приложений, которые предоставляют владельцам автомобилей различные услуги, в том числе по поиску станций технического обслуживания, покупке и продаже автомобилей потенциально могут существенно снизить потребность в дилерах. Пока что такие сервисы теснят в основном мелких дилеров, владеющих одной площадкой, но в целом тренд предполагает риски и для крупных участников рынка.
Децентрализацию системы управления в «Рольф-Моторс» целесообразно осуществлять в двух направлениях. Первое направление заключается в демонополизации права принятия решения. То есть, права на принятие решений передаются от центрального офиса более мелким подразделениям. Второе направление заключается в разукрупнении компании как таковой: выделении в ее составе нескольких подразделений, каждое из которых представляет собой завершенный бизнес цикл, и, в принципе, может действовать автономно.
В пользу децентрализации можно назвать еще несколько аргументов. Так, поскольку нынешняя стратегия «Рольф Моторс» предполагает постепенное наращивание показателей присутствия на рынке, то управленческая нагрузка, ложащаяся на центральный офис, будет постоянно возрастать. То есть, на определенном этапе объем работы будет объективно столь существенным, что компания не сможет функционировать с необходимой эффективностью. Риск того, что из-за рассредоточения управленческих полномочий произойдет паралич компании, следует считать в большей степени абстрактным. Через подобную процедуру проходили все крупные компании, которые сталкивались с трудностями управления большим коллективом.
Дальнейшая специализация и диверсификация производства уже имеет место в практике «Рольф Моторс», но, тем не менее, потенциал этого подхода все еще не исчерпан до конца. С одной стороны, наибольшее внимание должно уделяться основному направлению работы предприятия: на данный момент таковым является реализация новых легковых автомобилей в ценовом диапазоне от 1 млн. до 1,5 млн. руб. И основные управленческие усилия, в теории, должны тратиться именно наиболее ценное и прибыльное направление. Необходимо постоянно контролировать качество предоставляемых услуг, разрабатывать новые дополнительные услуги, которые могут привлечь новых клиентов и выделить компанию на общем фоне. Тем не менее, практика показывает, что ни одно направление предпринимательской деятельности не может оставаться одинаково привлекательным сколько-нибудь долгое время. Поэтому стратегически важной задачей для «Рольф Моторс» является постоянный поиск новых направлений деятельности, которые в перспективе смогут заменить нынешний основной бизнес. Именно поэтому постоянное выделение из основной структуры филиалов, направленных на освоение новых рыночных ниш является оправданным и целесообразным.
Если говорить конкретнее, то специализация и диверсификация Рольф-Моторс может заключатся в выделении новых направлений (вплоть до создания новых торговых марок) для работы в новых сегментах