Основные направления формирования мотивационного механизма

На основании проведенного анализа организационно-экономических показателей системы управления персоналом и мотивации персонала в АО «ПИК «ПРОГРЕСС» следует провести ряд следующих мероприятий по формированию более эффективного мотивационного механизма:
Первым рекомендуемым для проведения мероприятием является внедрение системы мотивации сотрудников на базе KPI.
Системой мотивации на базе KPI (сокращение от англ. Key Performance Indicator) – это методика определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения.
АО «ПИК «Прогресс» не имеет инструментов, дающих организации возможность проанализировать эффективности каждого сотрудника в отдельности, что приводит к использованию своего кадрового потенциала не в полной мере. В связи с этим возникает необходимость индивидуальной оценки пользы каждого сотрудника для предприятия. В этом случае необходимо внедрение системы, где уровень вознаграждения сотрудника зависит от результативности его трудовой деятельности, а значение коэффициента результативности дает четкое понимание вклада каждого сотрудника в развитие организации. Этой системой является КРI.
Уникальность этой системы контексте НR (human resources - человеческие ресурсы) заключается в том, что она одновременно выступает системой оценки, системой премирования и системой мотивации. Каждая система КРI оригинальна, ведь она соответствует конкретным задачам и целям определенной компании. Кто-то применяет ее для оценки нескольких департаментов, кто-то - всех сотрудников, в одних организациях оценка проходит каждый месяц, раз в квартал, в других - раз в год.
При правильности постройки системы КРI, она превращается в мощный инструмент мотивации персонала. Общими практически для всех предприятий и систем КРI остаются следующие правила:
количество оценщиков не больше 4-5 на одного сотрудника;
заработная плата должна быть разделена на постоянную и переменную часть выплат.
Как показывает практика, постоянная часть должна составлять не менее 60-80% от вознаграждения; переменная часть привязывается к четким и понятным коллективным и/или индивидуальным результатам; индивидуальные результаты могут оцениваться как количественными, так и качественными показателями.
Внедрение данной системы в Обществе должно осуществляться с учетом следующих рекомендаций:
В обязательном порядке необходимо проинформировать всех сотрудников АО «ПИК «Прогресс», что система КРI направлена на мотивацию людей к достижению цели. То есть перед ней не стоит задача уменьшить размер оплаты труда;
Также донести до сотрудников мысль о том, что АО «ПИК «Прогресс» будет рада, если сотрудники станут больше зарабатывать, принося организации пользу и выполняя свою работу лучше и результативнее;
Каждый показатель оценки должен: быть четко определен и привязан к деятельности конкретного сотрудника (группы сотрудников). При этом важно определить весовой коэффициент каждого показателя для каждой должности;
Персонал должен понимать, сколько, за что и когда они получат сверх оклада; что входит в их оклад (постоянная и переменная часть зарплаты); как насчитывается КРI; за что и как их оценивают;
Каждый работник должен иметь свои персональные задачи и знать сроки их выполнения;
АО «ПИК «Прогресс» должна отдавать себе отчет в том, что сначала персонал будет сопротивляться изменениям, даже в условиях того, что руководство фирмы проинформирует каждого о преимуществах данной системы. Так как для любого человека характерно настороженное отношение к нововведениям, особенно если они касаются их заработной платы;
Величина вознаграждения должна мотивировать сотрудников на достижения. Однако, при этом она должна быть не слишком маленькой, но и не слишком большой;
При определении показателей нужно исходить из каскадирования целей компании: стратегические цели компании - цели группы

. «Цели подгруппы - цели каждого сотрудника» означает, что задачи, выполняемые сотрудниками, обязательно должны быть привязаны к целям фирмы;
Работник должен понимать, что показатели, по которым его оценивают, достижимы для выполнения и напрямую зависят от его работы. Достигается это понимание с помощью обратной связи, которая представляет собой конструктивное предоставление сотруднику информации о том, какие его действия способствовали успешному выполнению стандартов профессиональной компетенции, а какие – препятствовали. Оценка последней происходит с обязательным приведением фактов производственного поведения. Неправильно организованная обратная связь имеет обратное воздействие – демотивирует работу сотрудника. В связи с этим нужно предоставлять обратную связь так, чтобы работник правильно ее воспринял и был замотивирован на лучшее выполнение работы;
Необходимо назначить сотрудника, который будет осуществлять контроль и поддерживать систему. Он всегда должен быть способен дать компетентный ответ на любой вопрос работника;
Сотрудник не должен знать, какую оценку его эффективности поставил конкретный человек, чтобы избежать внутренних конфликтов в организации. Ему следует видеть только общую сумму;
Оценка должна сопровождаться комментариями, так как система должна быть объективной;
Периодичность премирования сотрудников может быть годовой, полугодовой, квартальной и ежемесячной. Она зависит от занимаемой сотрудником должности, целей и задач компании. Так, например, годовое премирование будет эффективным и своевременным лишь для топ-менеджеров, связанных контрактами и итоговыми результатами компании.
Во избежание возникновения недостатков долгосрочного премирования (год и полгода), АО «ПИК «Прогресс» обязана создать механизмы ежемесячной отчетности о выполнении индивидуальных показателей. Некоторые компании рассчитывают годовой коэффициент результативности как среднеарифметическое значение за весь год. Это делается для того, чтобы сотрудники понимали, что влияние на оценку и премию оказывают результаты каждого месяца.
Полугодовое и ежеквартальное премирование мы рекомендуем применять для мотивации руководителей групп, менеджеров среднего звена и сотрудников обслуживающих подразделений. Величина переменной части денежного вознаграждения должна составлять не менее 30% от оклада.
Размер премии (переменной части компенсационного пакета) на базе КРI должен составлять не менее 25-30% от постоянной части компенсационного пакета, иначе премия по результатам выполнения КРI теряет свою «мотивирующую» силу.
Ежемесячная выплата премии рекомендуется сотрудникам продающих подразделений, служб маркетинга и логистики, а также тем, чья работа напрямую завязана на результат работы компании. Любая другая периодичность выплат для таких сотрудников будет несвоевременна и непривлекательна. В процентном соотношении их вознаграждение должно состоять на 30% из оклада и на 70% - из переменной части (премии).
Как показывает практика, в настоящее время в ряде компаний не предусмотрена выплата каких-либо бонусов и премий сотрудникам обслуживающих подразделений. Экономистам, бухгалтерам, финансовым и IТ-специалистам, а также менеджерам по персоналу, как правило, выплачивается только фиксированный оклад. Зачастую руководство считает, что деятельность сотрудников названных подразделений на финрезультат никак не влияет, и денег в компанию не приносит, и поэтому их премирование не оправдано. За что премировать? За выполнение должностных обязанностей? Но они и так получают зарплату