Оптимизация деятельности рекрутингового агентства ООО «СК» на основе анализа сегментов рынка

В таблице 13 представлен Паспорт проекта.
Таблица 13 – Паспорт проекта
Наименование проекта Конкурентная стратегия развития рекрутингового агентства ООО «СК»
Цель проекта Разработка и внедрение практических рекомендаций по оптимизации деятельности рекрутингового агентства ООО «СК» на основе анализа сегментов рынка
Задачи проекта - создание новой конкурентной стратегии, которая будет ориентирована на экспансию в регионы.
- обеспечение баланса между развитием и существующими финансовыми ограничениями для наиболее эффективного использования уже имеющихся (накопленных) резервов экономического роста.
- оптимальное использование кадровых ресурсов не за счет сокращения излишней численности персонала, но за счет перераспределения персонала в новые направления деятельности компании.
Сроки реализации 20 месяцев
Этапы реализации 1 этап – подготовительный (4 недели)
2 этап – организационно-исполнительный (15 месяцев)
3 этап – итогово-обобщающий (1 неделя)
Механизм реализации проекта Систематическая деятельность рекламно-коммерческой службы, а также службы развития сети по организации, реализации и контроля за результатами мероприятий, направленных на оптимизацию деятельности рекрутингового агентства ООО «СК»
Мероприятия в рамках проекта 1) проведена координация стратегического планирования и управления деятельностью ООО «СК» с финансовым планированием, что позволяет оптимизировать денежные потоки и формировать необходимые резервы для дальнейшего развития, а также контролировать и своевременно устранять непроизводительные расходы, максимизируя таким образом прибыльность деятельности компании;
2) предложено усовершенствование организационной структуры управления в соответствии с конкурентной стратегией развития филиалов ООО «СК». В организационной структуре выделяется специальный функционал, который будет осуществлять открытие и продвижение новых филиалов сети, что позволит в том числе наиболее интенсивно использовать кадровые и прочие ресурсы, увеличив тем самым уровень эффективности операций;
3) разработана стратегическая конкурентная концепция продвижения филиалов ООО «СК» на рынке. Концепция не включает высокозатратных мероприятий, связанных с массированной рекламой, но ориентирована на использование ко-брендинга, повышение клиентской лояльности за счет качества обслуживания и постоянной информационной поддержки клиентов.
Эффективность проекта Результатом реализации проекта должна стать потенциальная возможность не только увеличить уровень доходов (более чем на 50% за три года или в среднем на 13% в год), но и также существенно повысить уровень прибыльности своей деятельности, что необходимо для формирования финансового резерва, который будет инвестирован в дальнейшее развитие локальной сети.
В настоящее время ООО «СК» реализует стратегию опережающего роста, нацеленную на максимизацию доходов, которые впоследствии будут инвестированы в расширение и обновление бизнес-модели. Основные стратегические направления развития ООО «СК», можно структурировать следующим образом - создать новую конкурентную стратегию, которая будет ориентирована:
- во-первых, на экспансию в регионы;
- во-вторых, на обеспечение баланса между развитием и существующими финансовыми ограничениями для наиболее эффективного использования уже имеющихся (накопленных) резервов экономического роста;
- в-третьих, на наиболее оптимальное использование кадровых ресурсов не за счет сокращения излишней численности персонала, но за счет перераспределения персонала в новые направления деятельности компании.
Поэтому общий схематический вид стратегии развития ООО «СК» будет иметь следующий усовершенствованный вид, представленный в приложении Б. Таким образом, предлагаемая концепция конкурентной стратегии развития исследуемой компании будет включать одновременно и расширение географии присутствия, и совершенствования, направленные на оптимизацию внутренней среды:
- планомерное развитие (с учетом финансовых ограничений) открытие филиалов компании в близлежащих городских и сельских поселениях (оптимально открытие от 2 до 4 филиалов в год);
- интенсификация использования кадровых ресурсов посредством перевода излишнего персонала в новые направления деятельности;
- совершенствование структуры управления и создание нового подразделения «отдел развития сети» за счет высвобождения излишнего персонала из других направлений деятельности.
К моменту написания ВКР объем финансовых резервов ООО «СК» составил порядка 5,2 млн. руб., при этом средняя стоимость открытия филиала оценивается в среднем на уровне 2,35 млн. руб. (приобретение необходимого оборудования и формирование команды и прочее). Следовательно, в течение 2018 года имеется потенциальная возможность открытия трех новых филиалов с ежегодным оборотом от 1,7 до 1,9 млн. рублей (то есть среднегодовой оборот в новых филиалах должен составить порядка 1,8 млн руб., в расчете на три филиала – это будет составлять 5,4 млн руб. в год). При этом, очевидно, что простой срок окупаемости составит от 1 года 4 месяцев до 1,5 лет и это в целом соответствует общим текущим тенденциям ведения деятельности в ООО «СК». При имеющихся данных такое развитие ООО «СК» представляется оптимальным и соответствует имеющемуся потенциалу экономического роста.
Далее следует провести оптимизацию внутренней среды (обеспечить унификацию конкурентной стратегии и финансовой стратегии, а также усовершенствовать структуру управления, что позволит повысить эффективность использования кадровых ресурсов)

. Для того, чтобы провести унификацию конкурентной стратегии развития и финансовой стратегии ООО «СК» необходимо выстроить бюджетирование деятельности. При этом, учитывая, что проблематика стратегического планирования в предприятии достаточно высокая, предлагается следующая схема координации стратегического и финансового планирования (рисунок 10).
Планирование
Финансовый план
операционный и инвестиционный план
Финансы
Бюджетирование расходов и доходов
Бюджетирование денежных потоков
Учет
Бухгалтерский и финансовый
Управленческий и оперативный
Планирование
Финансовый план
операционный и инвестиционный план
Финансы
Бюджетирование расходов и доходов
Бюджетирование денежных потоков
Учет
Бухгалтерский и финансовый
Управленческий и оперативный
Рисунок 10 – Схема координации стратегического планирования / управления и финансового планирования деятельности ООО «СК»
Можно выделить виды бюджетов (таблица 14), которые необходимо формировать в управлении деятельностью ООО «СК» для обеспечения сбалансированности денежных потоков и создания резервов развития.
Таблица 14 – Основные виды бюджетов, формируемые для обеспечения конкурентоспособного и устойчивого развития ООО «СК»
Виды формируемых бюджетов Структура формируемых бюджетов
Операционный бюджет Бюджет реализации услуг
Бюджет затрат на материально-технические ценности
Бюджет затрат на оплату труда основного и вспомогательного персонала
Бюджет коммерческих расходов
Бюджет управленческих расходов
Основой финансовый бюджет Бюджет прибылей и убытков
Бюджет инвестиций
Бюджетная модель локальной сети ООО «СК» будет иметь следующий вид, представленный ниже на схеме (рисунок 11).
Бюджет реализации услуг
Бюджет текущих расходов
Бюджет затрат на мат.-технические ценности
Бюджет фонда оплаты труда персонала
Бюджет коммерческих расходов
Бюджет управленческих расходов
Бюджет прибылей и убытков
Бюджет инвестиций в конкурентное развитие
Операционный (текущий) бюджет
Конкурентная стратегия, ориентированная на планомерное расширение сети филиалов
Основной финансовый бюджет
Бюджет реализации услуг
Бюджет текущих расходов
Бюджет затрат на мат.-технические ценности
Бюджет фонда оплаты труда персонала
Бюджет коммерческих расходов
Бюджет управленческих расходов
Бюджет прибылей и убытков
Бюджет инвестиций в конкурентное развитие
Операционный (текущий) бюджет
Конкурентная стратегия, ориентированная на планомерное расширение сети филиалов
Основной финансовый бюджет
Рисунок 11 – Структурированная бюджетная модель координации стратегического и финансового планирования деятельности ООО «СК»
Можно определить следующие основные цели создания видов указанных бюджетов:
- операционный (текущий) бюджет – будет отражать текущую деятельность исследуемой компании. Цель формирования операционного (текущего) бюджета – прогноз финансовых результатов и себестоимости операционной деятельности;
- основной финансовый бюджет – будет отражать финансовую состоятельность исследуемой компании, его возможности в финансировании деятельности за счет собственных средств. Цель формирования основного финансового бюджета – использование в качестве инструмента развития бизнеса.
Виды и структура бюджетов позволяют контролировать деятельность всех филиалов, входящих в локальную сеть ООО «СК» и определять в каждый текущий момент времени его финансовое состояние и дальнейшие возможности конкурентоспособного развития. Кроме этого, формирование бюджетов позволяет данной компании активно планировать инвестиционную деятельность за счет собственных средств. Это в свою очередь дает возможность сохранять и укреплять конкурентные преимущества и обеспечивать стратегически устойчивое развитие во внешней среде.
Следующий момент заключается в построении новой организационной структуры управления в соответствии с заявленной конкурентной стратегией развития ООО «СК», рисунок 12.
Генеральный директор
Администрирование торговой деятельности
Исполнительная дирекция
Департаменты по подбору персонала
Финансово-бухгалтерский отдел
Отдел информационной поддержки
Рекламно-коммерческий отдел
Отдел развития сети (создание новых филиалов), их первоначальное продвижение
Вывод излишнего персонала в новые направления деятельности
Генеральный директор
Администрирование торговой деятельности
Исполнительная дирекция
Департаменты по подбору персонала
Финансово-бухгалтерский отдел
Отдел информационной поддержки
Рекламно-коммерческий отдел
Отдел развития сети (создание новых филиалов), их первоначальное продвижение
Вывод излишнего персонала в новые направления деятельности
Рисунок 12 – Усовершенствованная в соответствии с конкурентной стратегией организационная структура управления деятельностью ООО «СК»
Итак, в предлагаемой новой организационной структуре управления деятельностью ООО «СК» формируется новый отдел, который будет осуществлять непосредственно развитие локальной сети и продвижение новых филиалов на рынке. В новое направление деятельности осуществляется перераспределение избыточных кадровых (а также прочих) ресурсов, которые в настоящее время задействованы в уже действующей сети, а также в администрировании основной деятельности. Такая организационная структура управления в большей степени мобильна и адаптивна, поскольку имеет функционал, непосредственно занятый в реализации заявленной конкурентной стратегии ООО «СК».
При этом, новый функционал (отдел развития сети филиалов ООО «СК») осуществляет не только открытие новых филиалов и проводит набор необходимого персонала, но и кроме этого ведет основную работу, связанную с первоначальным продвижением новых филиалов на рынке