Направления совершенствования методики идентификации рисков в системе управления человеческими ресурсами в компании «Huawei»

В рамках цели работы и выявленных на основании проведенного исследования проблем, существующих в области идентификации рисков управления человеческими ресурсами, а также в сфере управления ими, нами были разработаны некоторые направления совершенствования деятельности по идентификации рисков в системе управления человеческими ресурсами применительно к компании Huawei.
Прежде всего, на ваш взгляд, следует отметить то, что на субъект управления рисками в компании Huawei должны быть возложены некоторые базовые процессы:
планирование управления рисками;
диагностика рисков; оценка и ранжирование рисков;
выбор мероприятий и анализ эффективности;
мониторинг деятельности на всех этапах управления рисками.
В компании Huawei эти функции может выполнять: один работник; группа работников; подразделение, группа подразделений.
Поскольку компания Huawei является корпорацией и весьма внушительные размеры, большое количество сотрудников, на наш взгляд, весьма полезным было бы наличие как минимум нескольких подразделений риск-менеджмента:
1. Координирующий (высший) уровень управления (совет директоров - комитет по рискам, правление). При этом совет директоров и/или комитет по рискам осуществляет контроль эффективности системы управления рисками, а на правление возложено определение целей риск-менеджмента; утверждение приемлемого уровня риска; утверждение программы мероприятий по снижению или оптимизации степени риска; утверждение достигнутого уровня риска.
2. Исполнительный уровень (соответствующие департаменты, управления, отделы). Эти подразделения осуществляют сбор текущей информации от структурных подразделений; выполнение процедур анализа и оценки рисков; установление причин возникновения рисков; определение сроков, формы и объема предоставления результатов руководству; разработка мероприятий по снижению или оптимизации уровня риска; выполнение мероприятий и управление рисками (после подтверждения); контроль уровня рисков и коррекция нежелательного развития событий.
На исполнительном уровне в группу по управлению рисками необходимо вводить именно интеллектуальные ресурсы организации с целью выработки дельных решений для руководства организации, а также для возможности отстаивания своей точки зрения, т.к. в любой ситуации, связанной с изменениями, может наблюдаться сопротивление им. Для персонала назначение в группу риск-менеджмента должно рассматриваться как повышение в карьерном росте.
Нельзя допускать, чтобы одни и те же сотрудники определяли стратегию управления рисками и следили, насколько соответствует ей деятельность компании, и в то же время инициировали бы решение о принятии рисков и управляли ими. Таким образом, следует обеспечить четкое разделение обязанностей между сотрудниками и четко определить должностные обязанности риск-менеджера с тем, чтобы избежать конфликтов в организации на уровне подчиненности и в процессе риск-контроля за деятельностью отдельных подразделений. Также наличие риск-менеджера не должно снимать ответственности за риск с сотрудников других подразделений, тем более что они лучше других понимают природу этих рисков и обеспечивают первый уровень защиты компании от неразумных действий, ведущих к риску.
В том числе одним из самых востребованных подходов управления рисками персонала можно назвать «пассивный риск-менеджмент». Этот подход предполагает привлечение внешних консультантов, которые проделывают необходимую работу по идентификации и анализу рисков, подбирают подходящие методы управления ключевыми рисками и дифференцированно распределяют их по подразделениям компании. При этом все необходимые решения проводятся через руководящие органы (правление или совет директоров), но отдельного подразделения риск-менеджмента не создается. В свете всего вышесказанного недостатки этого подхода должны быть очевидны: после ухода консультантов система риск-менеджмента застывает как данность, причем в разрозненном виде, а сам процесс по существу пускается на самотек.
Однако, даже обладая самыми совершенными системами управления рисками, невозможно предотвратить зарождение и развитие всех рисков организации. Не имея эффективных программ оценки и управления рисками, компания Huawei может непреднамеренно выходить на такой их уровень, при котором, в случае негативного развитии ситуации, компания окажется на грани гибели. Вероятна и обратная ситуация: компания Huawei примет излишне консервативные стратегии и упустит возможности, которыми воспользуются конкуренты.
Методика анализа кадровыми рисками должна учитывать следующие аспекты:
виды кадровых рисков;
вероятность и уровень кадровых рисков;
потенциальные потери от реализации кадровых рисков;
мероприятия по управлению кадровыми рисками;
бюджет управления кадровыми рисками;
источники финансирования мероприятий по управлению кадровыми рисками;
сроки и ответственные за реализацию мероприятий по управлению кадровыми рисками.
Предлагаемая методика анализа кадровыми рисками в работе с персоналом организации имеет отличительной чертой трансформацию самой системы управления кадровыми рисками, ее нацеленность на профилактику и предупреждение кадровых рисков.
Центральным моментом разработанной методики является анализ и оценка кадровых рисков, основанная на методе экспертной оценки.
Для оценки кадровых рисков предложено использовать два критерия:
1) результат (величина последствий) от проявления риска;
2) вероятность проявления риска.
Для того чтобы управлять рисками, их, прежде всего, необходимо определить, то есть, провести оценку и измерение рисков

. Анализ рисков, то есть оценка степени рисков, обеспечивает их минимизацию и включает оценку воздействия факторов среды, оценку вероятности проявления угроз, оценку экономического ущерба от реализации угроз. Оценка риска с использованием аппарата теории вероятностей достаточно трудоемка.
Мы полагаем, что для более качественной идентификации рисков в области управления человеческими ресурсами в компании Huawei следует внедрить методику вербальных функций. Данный подход позволяет практически исключить субъективизм при оценке вероятностей событий и их последствий, однако он требует очень тщательной предварительной работы и высокой квалификации экспертов, составляющих вербальные описания различных ситуаций. Сущность этого подхода заключается в том, что каждому количественному значению вероятности наступления события ставится в соответствие вербальное описание вполне определенной ситуации. При этом каждый раз при описании той или иной вероятности необходимо руководствоваться правилами:
1. Любая ситуация, не соответствующая данному описанию, - соответствует другому описанию.
2. Ни одна реальная или виртуальная ситуация не может одновременно соответствовать двум или более описаниям.
3. Формулировка определенного условия возникновения опасной ситуации должна быть связана с определенной защитной мерой, которую следует предусмотреть для полного устранения этого условия.
4. При реализации защитной меры, связанной с элементом описания (в результате устранения одного из условий наступления события), ситуация переходит на более высокий уровень (вероятность наступления события уменьшается).
Понятно, что одна и та же ситуация может привести к различным исходам: от легкой травмы до смертельного случая (событие «отсутствие несчастного случая» не учитывается). Чтобы не запутаться в обилии возможных вариантов, можно воспользоваться подходом, применяемым при оценке рисков, связанных с эксплуатацией опасных производственных объектов, то есть принимать в расчет только два исхода: самый вероятный и самый неблагоприятный. Риски оцениваются для каждого исхода. В расчет принимается больший риск. Если для снижения обоих рисков необходимо применить различные защитные меры, то необходимо учитывать оба риска.
Отличительная особенность предложенного подхода заключается в его выраженной проактивности (направленностью на овладение ситуацией для достижения поставленной цели). В данном случае риск оценивается без оценки частоты предполагаемого события. Главная сущность подхода заключается в следующем: если не гарантируется исключение неблагоприятного исхода, значит этот исход раньше или позже, но обязательно наступит. Задача заключается только в том, чтобы оценить сумму потенциальных ущербов от не исключенных полностью исходов. Оцениваемая вероятность наступления события на самом деле обозначает величину, обратную интервалу времени, который можно запланировать для принятия мер управления риском.
Конечно, полученная оценка не является «риском» в точном соответствии с определением. Более того, можно утверждать, что эта оценка будет заведомо завышенной, а полное исключение риска может быть достигнуто (в соответствии с аксиомами БЖД) только в результате устранения источника риска.
Минимизацию кадровых рисков в компании Huawei, пожалуй, стоит начать с тех кадровых рисков, которые имеют наибольшее воздействие на деятельность компании.
1. Первый риск связан с персоналом, работающих на месторождениях, существует риск возникновении аварий и ЧС при условии эксплуатации, (риск здоровья и безопасности персонала), чтобы избежать серьезных негативных результатов нужно:
тщательный отбор кандидатов, знающих, В-первую очередь, все теоретические основы специальности;
профессиональная подготовка и обучение;
помощь наставников молодым специалистам;
постоянный мониторинг состояния технологических установок, программа обновления оборудования;
повышения уровня автоматизации управления технологическими процессами, чтобы персонал по минимуму находился в непосредственной близости от производственной зоны;
2