Методология оплаты труда и формирование трудовых отношений. Система премирования KPI

Система оплаты труда на каждом предприятии своеобразна, поэтому анализировать систему следует в зависимости от целей. Каждая компания имеет свой специфический набор показателей для измерения результативности бизнеса, однако, можно говорить о нескольких группах показателей, которые являются типичными и общими для большинства компаний и являются основой для анализа системы оплаты труда.
К первой группе относятся показатели, связанные с количеством используемого труда и степени занятости.
Сначала необходимо рассмотреть структуру фонда оплаты труда (ФОТ). Здесь важно учесть:
1. соотношение постоянной и переменной частей заработной платы;
2. доля расходов, направленных на социальные выплаты, по сравнению с общим объемом компенсации за результативность;
3. доля заработной платы, которая используется для оплаты сверхурочных часов. Если процент сверхурочной работы на предприятии стабильно превышает уровень 5-7%, то необходимо планировать и проводить специальные исследования причин данного явления, определять основные тенденции.
Очень важно контролировать динамику изменения данных показателей в течение трех-пяти лет, особенно в корреляции со стратегическими целями предприятия. Затем необходимо провести анализ соотношения между размером заработной платы постоянного персонала и персонала других организаций, выполняющего ряд бизнес-функций в рамках договоров и/или удаленного аутсорсинга. Рассматривая соотношение, важно ответить на следующие вопросы:
- нужны ли сторонние организации для обеспечения качества работы?
- экономит ли внутренние ресурсы (что и в каких пропорциях) аутсорсинг сотрудников?
Следующий показатель – это показатель, называемый «условный работник». Он, как правило, отражает данные за два предыдущих показателя. Этот показатель позволяет контролировать и измерять использование дополнительного рабочего времени (сверхурочная работа, работа по совместительству и в качестве замены в связи с отпуском по болезни или прогулов).
Количественное выражение показателя «условный работник», полученное путем деления всех часов работы, за которые выплачена оплата труда за отчетный месяц (кроме тех, что оплачиваются в двойном размере в соответствии с действующим законодательством) на среднее количество отработанных часов в отчетном месяце. Например, если фонд заработной платы компании — 500 сотрудников, и показатель «условный работник» — 600 человек, руководству стоит пересмотреть кадровый состав.
Вторая группа показателей связана с оценкой трудовых ресурсов по отношению к себестоимости выпускаемой продукции.
Первый показатель: доля заработной платы (общая сумма компенсации) стоимости товаров/услуг, а также динамика этого показателя в сравнении с показателями других компаний отрасли.
Для конкретного предприятия важно проанализировать долю его расходов на оплату труда персонала в разрезе оценки себестоимости продукции/услуг.
Во-первых, это важное условие для обеспечения конкурентоспособности.
А во-вторых, если усилия компании в сфере оплаты труда направлены на установление партнерских отношений с сотрудниками, то компания неизбежно сделает выбор в пользу более продуктивных сотрудников, способных обеспечить экономию и высокий уровень использования трудовых ресурсов (финансов, материалов, времени и информации).
Таким образом, политика оплаты труда должна быть согласована со стратегическими целями и политикой по подбору и обучению персонала. В противном случае, эффективность и конкурентоспособность данной организации будет трудно удержать на высоком уровне.
Второй показатель: производительность труда. Производительность труда определяется в расчете на долю валового внутреннего продукта и/или валовой прибыли, которая приходится на одного работника. В первом случае показатель «производительность труда на одного работника на долю валового внутреннего продукта» (применяется для производственных компаний).
Во втором случае показатель «производительность труда одного работника на долю валовой прибыли» может быть проанализирован в сравнении с такими критериями в сфере оплаты труда как:
1

. базовый уровень - самый низкий ранг, который основывается на иерархической системе заработной платы компании;
2. максимальная базовая ставка согласно тарифной сетке;
3. динамика доходности на одного работника;
4. принципы оплаты труда высокопоставленных сотрудников.
Третий показатель: добавленная стоимость на одного работника предприятия. Этот показатель активно используется только в последние годы. Его использование предполагает наличие методики, позволяющей объективно определить вклад всех и каждого из подразделения компании, участвующих в производстве продукта/услуги.
Идея, положенная в основу создания данного показателя, определяет то, что производительность и эффективность деятельности любой компании складывается из цепочки бизнес-процессов, представленных работой как производственных, так и вспомогательных подразделений. Чтобы оценить и более точно "измерить" участие каждого сотрудника в создании конечной стоимости и внедрен данный показатель.
Третья группа показателей связана с оценкой стабильности персонала и оценкой качества внутренней ротации. К первому показателю относится текучесть кадров, понимаемая как процент работников, прекративших трудовой договор с компанией по собственной инициативе.
Текучесть кадров является одним из интегральных показателей состояния всех процессов управления персоналом.
Однако, детальный анализ причин увольнения позволяет выделить те факторы, которые связаны с проблемами оплаты.
Значимой информацией для менеджеров также обеспечивает контроль дальнейших действий уволенных работников на рынке труда: в какие компании они устраиваются, какие профессиональные ожидания реализовывают (или не реализовывают), какая система компенсации и оплаты труда используется у конкурентов.
Вторым показателем является - показатель направления и качества внутренней ротации, а именно:
1. коэффициент заполнения вакансий "внутренних" кандидатов;
2. уровень, на котором эти изменения осуществляются;
3. индекс адаптации работников на новые должности.
Четвертая группа показателей, анализ существующей системы оплаты труда в компании «как есть сейчас». Многие эксперты в области вознаграждения, считает, что система вознаграждения персонала является ключевым фактором его успеха, также они отмечают огромное влияние системы вознаграждения на производительность труда сотрудников. Внимательно «присмотревшись», как система управления оплатой труда влияет на сотрудников, мы сможем определить наиболее актуальные задачи, а также определить «проблемные» зоны, которые в первую очередь нуждаются в модернизации.
Первый показатель - численность работников, заработная плата которых достигли максимального уровня (так называемая «вилка» зарплаты).
Это позволяет со временем повышать сотруднику зарплату без изменения должности. Каждый работник знает свой диапазон заработной платы, что он получит при низких показателях эффективности своего труда, и как оплата труда подрастет, если он выполнит план.
Следующий показатель: разница в сумме заработной платы и пособий наиболее успешных и эффективных сотрудников и неэффективных работников. Этот показатель позволяет понять образовавшуюся разницу в оплате труда данных сотрудников. На самом деле, эта цифра показывает, насколько эффективно компания занималась вопросами «за что платим?» и «что способствовало?».
Рассмотрим современные системы премирования персонала.
Система грейдирования.
При разработке грейдинговой системы следует начинать с определения факторов. В нашем случае – это функциональные обязанности, присущие каждой должности.
От проявления данных факторов и зависит достижение тех или иных целей развития организации. В зависимости от стратегии развития, факторами могут являться сложность труда, уровень знаний, ответственности, опыт, профессиональные навыки и т. п.
По традиции в разработке данной системы выбираются от 5 до 10 факторов. Специалисты, которые несут ответственность за разработку и внедрение нового вида системы, тщательно изучают каждый фактор, чтобы в дальнейшем не было критичных разногласий