Анализ конкурентоспособности ООО «Mercury»

В ходе исследования был предпринят анализ конкурентоспособности компании с помощью экспертного опроса, когда эксперты по 10-балльной шкале оценивали параметры конкурентоспособности, где 1 – важный показатель; 10 – наиболее важный (таблица 8).
Таблица 8 – Анализ конкурентоспособности компании ООО «Mercury»
Критерии ОАО «Jamilco» ООО «Радо-С-Фэшн» ООО «Mercury»
Качество продукции 10 8 9
Удовлетворенность покупателей 9 6 7
Ассортимент 10 9 10
Маркетинг 10 9 9
Система сбыта 10 9 10
Квалификация персонала 10 9 9
Эффективность системы управления взаимоотношениями с клиентами 10 8 7
Финансы 10 9 10
Ценовая политика 9 8 9
Концепция 10 9 9
На рисунке 4 представлен многоугольник конкурентоспособности.
Рис. 4. Многоугольник конкурентоспособности
Итак, анализируя таблицу 8 и рисунок 4 можно увидеть, что на компанию ООО «Mercury» осуществляется значительное воздействие со стороны конкурентов. В целях преодоления конкурентного воздействия руководству компании следует пересмотреть управление системой взаимоотношений с клиентами, поскольку по данному показателю компания уступает как лидирующей компании, так и наиболее близкому конкуренту ОАО «Jamilco», который стремится занять большую долю рынка, чем у компании ООО «Mercury».
Важнейшими поставщиками для ООО «Mercury» являются дистрибьюторы одежды и аксессуаров современных европейских и американских дизайнеров. Значительное число покупателей продукции компании дают возможность поставщикам диктовать выгодные для себя условия относительно цены, сроков поставки и т.д. В то же время, ООО «Mercury» способна при необходимости сменить поставщика, поскольку обладает дифференцированной базой поставщиков, а затраты на привлечение партнеров не высокие.
Далее необходимо провести анализ влияния различных сегментов покупателей компании. Предложено разделить рынок покупателей компании на три основных сегмента – «Элита», «Массовая элита» и прочие, как это предлагается в компании Quans.
В таблице 9 представлено распределение спроса по группам потребителей.
Таблица 9 - Распределение спроса по сегментам потребителей
Сегмент потребителей 2016 2017 2018
Сегмент «Элита» 42,10% 48,70% 45,30%
Сегмент «Массовая Элита» 30,30% 35,70% 32,60%
прочие 27,60% 15,60% 22,10%
Процентное распределение долей потребительского спроса на продукцию, продаваемую в компании ООО «Mercury», выявило, что основным привлекательным сегментом являются клиенты относящееся к сегменту «Элита».
Что касается социальной структуры покупательской аудитории компании ООО «Mercury», значительную часть здесь составляют собственники бизнеса, политическая и творческая элита, а также члены их семей.
В тоже время клиенты данной компании ООО разделяются по группам. На данный момент существуют следующие группы:
1. Клиенты, купившие продукцию компании 1 раз в год – Группа «1 покупка» или разовые клиенты.
2. Клиенты, приобретающие продукцию компании от 2 до 10 раз в год.
3. Клиенты, приобретающие продукцию компании от 11 до 15 раз в год.
4. Клиенты, приобретающие продукцию компании от 16 до 20 раз в год.
5. Клиенты, приобретающие продукцию компании свыше 20 раз в год.
Динамика совершения покупок представлена ниже на рисунке 5.
Рис. 5. Динамика совершения покупок в магазинах компании ООО «Mercury», %
Анализируя вышеизложенное можно сказать следующее: у компании ООО «Mercury» имеется определенная целевая аудитория, т.к. изначально магазины «Mercury» посещают люди, склонные отдавать предпочтения определенным брендам товаров класса «люкс».
В компании имеются постоянные клиенты, которые приобретают продукцию свыше 20 раз в год, основные же клиенты совершают покупки в магазинах в среднем от 2 до 15 раз, причем в 2018 году клиенты посетившие магазины компании от 2 до 10 раз составило 49,6 %.
Есть клиенты, которые приобретали продукцию компании ООО «Mercury» всего по 2 раза, возможно, это связано с тем, что их не устроила сама система работы компании с клиентами.
Для оценки конкурентных преимуществ необходимо рассмотреть влияние ближайшего окружения ООО «Mercury» на деятельность компании при помощи модели М. Портера.
В соответствии с теорией М. Портера на деятельность фирмы оказывают непосредственное влияние пять сил:
Внутриотраслевая конкурентная борьба;
риск возникновения товаров и услуг-субститутов;
способность поставщиков устанавливать свои требования;
угроза появления новых конкурентов;
способность покупателей устанавливать свои требования.
Основным конкурентом компании ООО «Mercury» являются ОАО «Jamilco». Компания ОАО «Jamilco» существует с 1992 года. Компания начала свою деятельность с открытием магазина Levis, а в 1995 году был подписан договор с французский компанией «NAF-NAF» и брендом Chevignon

. Таким образом определилась ниша, в которой и продолжилось дальнейшее развитие компании.
В настоящее время компания выступает в качестве эксклюзивного дистрибьютора таких марок как Burberry, Hermes, Dormueil, J. M. Weston, Salvatore Ferragamo, Sonia Rykiel и крупнейшим дистрибьютером марки Escada. Всего в Москве у компании 30 бутиков и 48 магазинов. Оборот компании оценивается в 450 миллионов долларов в год.
Суммарная оценка «5-ти сил М. Портера» для ООО «Mercury», рассчитанная на основании данных приложения 3, представлена на рисунке 6.
Рис. 6. Суммарная оценка «5-ти сил М. Портера» для ООО «Mercury»
Анализируя данные рисунка 6, можно обратить внимание, что основное влияние на положение компании указывают следующие факторы влияния: покупатели и внутриотраслевая конкуренция.
На втором месте по значимости находится влияние потенциальных конкурентов, что говорит об ужесточении конкурентной ситуации на отраслевом рынке. На третьем месте по значимости находится показатель товары-заменители, что так же подтверждает тезис, выдвинутый ранее. Умеренное влияние, оказывают поставщики.
Клиенты ООО «Mercury» - это важное звено в деятельности компании. В ходе исследования был спланирован и проведен опрос сотрудников компании: продавцов-консультантов, от которых зависит результат работы с клиентом.
Сотрудникам магазина задавались вопросы, на которые были получены следующие ответы. На вопрос, кем является для Вас клиент, большинство (95%) опрошенных отметили, что клиент является важным звеном в деятельности компании.
Рис. 7. Распределение ответов респондентов на вопрос: «Кто для Вас клиент?», %
На вопрос, важно ли уделять внимание клиенту, были получены ответы, которые нашли отражение на рисунке 8.
Рис. 8. Распределение ответов респондентов на вопрос:«Важно ли уделять внимание клиенту?», %
99% сотрудников считают, что важно уделять внимание клиенту, 1% не считают это важным.
Рис. 9. Распределение ответов респондентов на вопрос: «Что является для вас важным в обслуживании клиента?», %
Таким образом, для 45% сотрудников важным является качество обслуживания, для 15% своевременность обслуживания, для 30% компетентность в обслуживании клиента, для 10% не важны какие либо качества.
Рис. 10. Распределение ответов респондентов на вопрос:«Вы стараетесь восстановить связь с неактивными клиентами?», %
Таким образом, для 59% важно восстановить связь с неактивными клиентами, для 41% это не является необходимостью.
Рис. 11. Распределение ответов респондентов на вопрос:«Что для Вас означает эффективная работа с клиентами?», %
Таким образом, для 55% сотрудников эффективная работа с клиентами означает рост объемов продаж, для 30% рост выручки компании, для 15% повышение репутации компании на рынке.
Рис. 12. Распределение ответов респондентов на вопрос:«Для вас имеет значение автоматизация рабочего места с целью повышения эффективности работы с клиентами?», %
Таким образом, для 95% важно чтобы их рабочее место было максимально улучшено, по их мнению, это помогает работе с клиентами.
Рис. 13. Распределение ответов респондентов на вопрос:«Вы достаточно мотивированы?», %
85% сотрудников не считают существующую мотивацию эффективной, по их мнению, это снижает производительность труда и эффективность работы с клиентами.
Таким образом, в ходе проведения исследования была осуществлена оценка работы с клиентами в компании, в результате чего были сформулированы следующие выводы: для сотрудников компании клиент является важным звеном, приносящим прибыль компании, однако работа с клиентами ведется неэффективно, а именно только для 45% сотрудников важным в их работе является качество обслуживания, для 59% важно восстановить связь с неактивными клиентами, для 41% это не является необходимостью.
На основе анализа были выявлены основные проблемы в обслуживании клиентов и предложены пути их решения:
Проблема 1: Препятствовать снижению уровня сервиса. 
Решение: В целях поддержания стабильно высокого уровня качества обслуживания клиентов следует непрерывно отслеживать состояние обслуживания клиентов компании, для чего требуется знать мнение клиентов о качестве работы каждого менеджера, а также о комфортности продуктов и услуг компании. Посредством анкетирования можно оперативно получать сведения о степени удовлетворенности клиентов. Анкеты с интересующими компанию вопросами могут быть распространены клиентам по электронной почте или заполнены на основе телефонного опроса.
Проблема 2: Существует потребность в восстановлении контакта с неактивными или «потерянными» клиентами. 
Решение: Для установления связи указанными клиентами требуется выяснить причины, по которым связь прервалась, возможно имели место какие-то проблемы с обслуживанием