Анализ кадровой политики ОАО «ЕПК Самара»

Основной целью кадровой политики ОАО «ЕПК Самара» является повышение эффективности управления персоналом путем создания системы управления человеческими ресурсами организации, направленной на получение максимальной прибыли и обеспечение лидерства в конкурентной среде, базирующейся на экономических стимулах и социальных гарантиях, и способствующей гармоничному сочетанию интересов, как работодателя, так и работника и развитию их отношений на благо предприятия.
Система управления персоналом стремится к рациональному и обоснованному планированию человеческих ресурсов, использованию современных технологий и эффективных мотивационных механизмов, позволяющих обеспечить эффективное производство и решать стратегические задачи на высоком профессиональном уровне.
Важным направлением кадровой политики является отбор персонала, целью которого является обеспечение организации грамотными, обладающими набором квалификационных требований работников, профессионалов в своей области для создания мощного коллектива и сплоченной команды.
Планирование человеческих ресурсов – новое для организации приоритетное направление. Реализуются следующие мероприятия в рамках направления:
-обновляются должностные и рабочие инструкции для их использования при отборе, найме, перемещении персонала;
-постоянно оценивается состояние кадрового потенциала;
-анализируется текучесть персонала и факторы ей способствующие.
ОАО «ЕПК Самара» использует принцип открытого конкурсного отбора. Открытый конкурс на вакантные должности позволяет привлекать наиболее подготовленных и талантливых специалистов, в том числе лучших выпускников ведущих высших учебных заведений.
Основные принципы конкурсного отбора: прозрачность конкурсных процедур, упор на профессионализм, компетентность и личные качества кандидата.
На заводе разработана система менеджмента качества процедура управления «Процедура подбора, отбора и адаптации персонала», которая устанавливает единый порядок подбора, отбора и адаптации новых сотрудников в период испытательного срока, при переводах внутри предприятия (с одного подразделения в другое), а также назначении на должность.
Отбор и подбор персонала имеет свою маршрутную карту и начинается с оформления заявки на вакансию, а заканчивается изъятием данной вакансии из перечня вакантных должностей. (Приложение 2)
Сложена четкая процедура планирования персонала. Так при возникновении потребности в сотруднике, руководитель соответствующего подразделения, проанализировав потребность и численность персонала, отправляет заявку на требуемые должности, соответственно отдел кадров обновляет перечень вакансий по предприятию, далее объявление размещается в печатных СМИ, чаще всего через интернет-сайты Rabota.ru, HH.ru, Superjob.ru и другие, на досках объявлений, в газете предприятия.
На заводе ОАО «ЕПК Самара» используются и неформальные методы набора персонала – поиск кандидатов среди знакомых, родственников, тех кто работает в машиностроительной сфере. Это говорит о том, что на предприятии открытая кадровая политика.
Система внешних и внутренних источников приведена в таблице 10. Из данных таблицы, можно сделать вывод, что ОАО «ЕПК Самара» использует не все источники набора персонала, а лишь некоторые из них, это связано скорее всего с затратами организации на отбор персонала.
Стоит отметить, что ОАО "ЕПК Самара» налаживает и поддерживает контакты с училищами, техникумами и высшими учебными заведениями с целью привлечения кадров.
Так, в 2018 году основными источниками привлечения персонала стали внутренние источники, чаще всего сами сотрудники предлагают работу своим знакомым, что положительно сказывается на психологическом климате в коллективе, но вместе с тем растет иерархия «своих» в цехах, что негативно сказывается на адаптации вновь прибывших сотрудников, коллектив не воспринимает их и не принимает в свои ряды. Также не малую часть составляют выпускники колледжей и техникумов, что говорит о слаженной работе ОАО «ЕПК Самара» по предложению трудоустройства в учебных заведениях. Это является сильной стороной в привлечении молодых специалистов и важным моментом является их удержание в организации и вход в коллектив через адаптацию во время начала работы на предприятии.
Таблица 10 – Внешние и внутренние источники привлечения персонала ОАО «ЕПК Самара»
№ п/п Внешние источники Внутренние источники
1 2
1 СМИ: объявления в газетах Доска объявлений предприятия и предприятий корпорации
2 Обращение в центр занятости населения Рекомендации на работе родственников, друзей, знакомых
3 СМИ: интернет-сайты по поиску работы, телевизионная биржа Собственная база данных
4 Расклейка объявлений на городских досках объявлений
5 Работа с ВУЗами и колледжами
Для анализа кадровой политики ОАО «ЕПК Самара» проводилось анкетирование сотрудников для выявления факторов удовлетворенности мероприятиями, проводимыми в рамках совершенствования кадровой политики и удовлетворенности условиями труда. Количество анкетируемых 150 человек. Анкета включает в себя не только оценку условиями труда работников, но и личную заинтересованность в обучении и повышении квалификации, карьерного продвижения. (Приложение 3)
Таким образом, проведение данного анкетирования не только раскрывает насущные проблемы по оптимизации труда, но и делает возможным определить, насколько точно эта оценка была дана определенным сотрудником. В зависимости от квалификации сотрудника, его оценка производства может разниться. Чем больше человек проработал в определенной сфере, тем больше вероятность, что его оценка условий труда будет адекватной реальности

. Другой момент данного анкетирования: если у сотрудника это место работы не первое, то ему есть с чем сравнивать, а потому он может предложить варианты оптимизации рабочих условий.
Проведение данного анкетирования чрезвычайно важно, поскольку именно сотрудники различных отделов организации осуществляют свою деятельность на своих рабочих местах, а потому и условия должны соответствовать их требованиям.
Анализ анкет показывает, что в анкетировании участвовали 27 человек из состава руководителей, специалистов и служащих, 85 человек из основных рабочих и 38 из вспомогательных рабочих. (табл. 11) Данный перевес основных рабочих характерен спецификой организации и их преобладающей численностью на производстве.
Таблица 11 – Распределение опрошенных работников ОАО «ЕПК Самара» по категориям
№ п/п Категории Количество человек В % к итогу
1 Руководители, специалисты, служащие 27 18
2 Основные рабочие 85 56,6
3 Вспомогательные рабочие 38 25,4
Данные из таблицы 12 свидетельствуют о старении коллектива. Участвующих в опросе молодых людей возрастом до 25 лет всего 34% от всего количества опрашиваемых. Что говорит о пробеле в кадровой политике, а именно в привлечении персонала более молодого возраста. Преобладающее количество возрастом от 26 до 35 лет, их участвовали в опросе 57 человек, что составляет 38% всех респондентов. Также среди опрашиваемых есть люди от 46 до 60 лет, их 9 человек.
Таблица 12 – Распределение опрошенных ОАО «ЕПК Самара» по возрасту
№ п/п Возраст опрашиваемых Количество человек В % к итогу
1 18-25 51 34
2 26-35 57 38
3 36-45 33 22
4 46-60 9 6
Для наиболее видимого процентного соотношения опрашиваемых посмотрим на рисунок 5.
6419851535430Кадровая политика в первую очередь должна быть ориентирована на привлечение и удержание молодых кадров на предприятии. К сожалению, анализ анкетирования показывает низкую заинтересованность молодых людей в получении работы на заводе ОАО «ЕПК Самара» исходя из низкого процента работающих сотрудников до 25 лет.
Рисунок 5 – Соотношение опрошенных ОАО «ЕПК Самара» по возрасту
Далее рассмотрим анализ анкет по стажу работы на предприятии, данные представлены в таблице 13.
Таблица 13 – Распределение опрошенных по стажу работы в ОАО «ЕПК Самара»
№ п/п Стаж работы (лет) Количество человек В % к итогу
1 0-5 74 50
2 6-10 65 43
3 более 10 11 7
Из данных таблицы 13 видим, что половина опрашиваемых – это работники со стажем более 6 лет, что говорит о стабильности в коллективе. Но такая стабильность не является положительной для эффективной работы производства, так как все зависит в первую очередь от квалифицированного кадрового состава, а чем старше сотрудник, тем ниже его обучаемость и заинтересованность в обучении, что сказывается на успешной работе по выполнению плана и путей решения производственных задач.
Для более четкого сравнения посмотрим рисунок 6. Число опрошенных составляет 150 человек, из них 74 человека со стажем работы до 5 лет, 65 человек со стажем от 6 до 10 лет и также имеются респонденты стажем более 10 лет, их 11 человек.

Рисунок 6 – Сравнение опрошенных по стажу работы в ОАО «ЕПК Самара»
На вопрос «ясно ли вы представляете себе структуру организации» ответили ясно 77,3%, в принципе понятна 22,7% респондентов.
На вопрос «учитывается ли Ваше мнение при выборе стратегии и цели организации» и «учитывается ли Ваше мнение при корректировке кадровой политики» большинство опрошенных ответили, что не учитывается или затруднились ответить на этот вопрос.
Также согласно анкетированию выяснилось, что значительная роль в принятии решений принадлежит директору предприятия – Мокичеву Сергею Владимировичу. На предприятии применяется авторитарный стиль руководства. Директор всячески подчеркивает свое более высокое по сравнению с сотрудниками предприятия положение и подавляет всяческую инициативу. Авторитаризм в принятии решений в значительной степени препятствует, не позволяет сотрудникам проявлять инициативу и не стимулирует их творческий вклад в деятельность организации.
Для того, чтобы исследовать эффективность актуальной кадровой политики завода, необходимо понять и оценить степень удовлетворенности сотрудников различными аспектами деятельности. Результаты анкетирования по этим аспектам приведены в таблице 14.
Из 150 респондентов лишь 20% довольны своей заработной платой, что говорит о низкой мотивации к труду, причинами недовольства называют недооцененную работу со стороны руководства, оплата труда не соответствует объемам работ, недостаточное премирование, не равномерное распределение вклада работников, огромный объем работ, сверхурочная работа по надобности без учета желания сотрудников (приказной выход на работу сверхурочно).
Удовлетворены условиями труда 54 % опрашиваемых, то есть многих сотрудников устраивает техническая и санитарно-гигиеническая оснащенность предприятия, а именно наличие душевых, раздевалок, вместительной столовой, и комнаты отдыха. Скорее всего это связано с тем, что более старые сотрудники уже привыкли к работе в тех условиях, что уже существуют и перемены их пугают, людям старой закалки тяжело принимать любые изменения на работе. В большинстве не довольны условиями труда на рабочих местах исходя из данных анкетирования молодые люди до 35 лет, причинами зачастую называют духоту в цехах, особенно в летний период времени, состояние душевых, ремонт производился достаточно давно, а из-за частой эксплуатации он уже становится не похожим на санитарно-гигиеническое место и сотрудникам проще доехать до дома как есть и принять душ в комфортных условиях, также жалуются на старые станки, модернизации не происходит.
Социально-психологическим климатом в коллективе довольны всего 36% опрашиваемых, 95 респондентов ответили нет на данный вопрос, объясняя причины недовольства тем, что в цехах существует разделение на своих и чужих, руководство этот процесс никак не контролирует, а в некоторых цехах сам начальник цеха к вновь прибывшим сотрудникам относится с презрением, не на ровне со всеми, чем вызывает разлад в коллективе и низкую мотивацию к труду, также описывают, что наставники просто отрабатывают свои деньги, которые получают за обучение после прохождения новым сотрудником испытательного срока и повышения его из учеников до рабочего с разрядом