Стратегии осуществления изменений ворганизации

Аннотация: Статья содержит анализ основных подходов к построению стратегии управления изменениями в организации. Рассматривается понятие стратегии, используя различные модели управления изменениями, предлагает модель связи общей стратегии управления развитием организации со стратегией осуществления изменениями, организационной структурой, обучением персонала поддержки изменений.
Ключевые слова: стратегия, классификация стратегий, управление изменениями, стратегическое управление, жизненный цикл, менеджмент организаций.
Annotation: The article contains an analysis of the main approaches to building a change management strategy in the organization. The concept of strategy is considered, using various models of change management, offers a model of the relationship of the overall strategy of managing the development of the organization with the strategy of implementing changes, organizational structure, training of personnel to support changes.
Key words: strategy, classification of strategies, change management, strategic management, lifecycle, organization management.
Динамика изменений в современном обществе и экономике требует новых подходов к стратегическому управлению и управления изменениями. Данный вопрос в разное время стал темой исследования как отечественных так и зарубежных авторов, таких как Д. Дак [5], Г. Минцберга [7], П. Дойля [6] Р. Каплан [7], С.А. Соколовой10], О. С. Виханского [4], С. Г. Турчиной [11] и других. В то же время, несмотря на довольно весомые выводы и рекомендации, взаимосвязь стратегии управления изменениями со стратегией осуществления изменениями изучена недостаточно.
Любая организация – от производственного продуктового предприятия к общественным организациям – должна прогнозировать свое будущее в целом и по отдельным направлениям деятельности, продуктами и услугами. Изменения уже априори заложены в жизненный цикл развития организации, а также динамично сопровождают проекты внедрения новых технологий. Именно это предопределяет разработку стратегии и сценарии внедрения изменений в организации.
Как отмечает Р.Г. Бухбиндер жизненный цикл развития организации предполагает изменения в организации, которыми необходимо управлять таким образом, что бы избежать противодействия персонала и получить запланированный результат. Кризисные явления внешней и внутренней среды также влияют на изменения в организации и требуют специальных управленческих действий. И в данном случае необходимо внедрять стратегическое управление, то есть разрабатывать стратегию [3, с.101].
Основной задачей стратегии управления изменениями, по мнению С. Г. Турчиной, должно быть предвиденье и понимание уникальных характеристик изменения. Стратегия не может существовать без основы в виде организационной структуры, которая осуществляется за счет четкой позиции руководителей компании относительно неизбежной необходимости изменений, а также обязательно должна учитывать риски, вызываемые изменениями. Управление изменениями должно быть заложено в саму стратегию развития организации [11, с.12].
Как показал анализ в определение стратегии на сегодня существует многофакторность. Например, П. Дойль говорит о стратегии, как о выработке определенной модели поведения. Он отмечает, что стратегическое планирование определяет внимание организации на ее возможностях. Основной задачей стратегического планирования П. Дойль определяет поиск путей для реализации с помощью использования "стратегических окон" или, другими словами, изменения модели, то есть изменение концепции или модели поведения [6, с. 14]. Его поддерживает относительно определения стратегии И. Ансофф, формулируя ее, прежде всего, как «определенный набор правил для принятия долгосрочных решений» [1, с. 46].
Г. Минцберг не различает понятия «план» и «стратегия», но делает упор на существовании противоречий в определениях и в понимании понятия «стратегия», обращая внимание на то, что на вопрос «что такое стратегия?», абсолютно любой планировщик дает ответ: «Стратегия – это план или что-то вроде этого: направление, вектор или курс действий, путь отсюда туда и так далее. Стратегия – это модель, определенная последовательность событий во времени» [9, c. 20]. Г. Минцберг определяет один подход как «задуманную стратегию», а второй – «реализованную стратегию» [9, c. 21]. Данное разделение определений лишь вносит путаницу, так как предлагает обозначать одним и тем же словом два существенно отличающихся понятия.
Ценность этого определения в том, что ее автор фактически разделил два понятия: стратегический план как план будущих действий и стратегию как модель действий.
Р.Г. Бухбиндер определяет стратегию как «..генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей» [3, с. 101].
,Д. Ю. Брюханов под стратегией понимает «..план, интегрирующий в некоторое согласованное целое следующие компоненты: главные цели организации; политику (ценности, философию, идеологию); применяемые действия» [12, с.27]

.
О. С. Виханский считает, что «..стратегия – это комплексный план деятельности предприятия, который разрабатывается на основе творческого научно обоснованного подхода и назначается для достижения долгосрочных глобальных целей предприятия» [4, с.74].
Однако встречаются и другие определения, стратегия может выступать как модель осуществления взаимодействия организации с внешней средой, а так же стратегию определяют как набор или систему определенных принципов и правил.
Итак, в рамках нашего исследования мы будем понимать под стратегией модель поведения, набор принципов и правил, придерживаясь которых организация обеспечит себе конкурентные преимущества и выживание на рынке.
Качественно определенная стратегия является необходимым условием выживания в условиях постоянных изменений среды и не требует доработки, а стратегический план в свою очередь это комплекс интегрированных и взаимосвязанных в пространстве и времени действий, который не может не корректироваться в зависимости от внешних обстоятельств.
Так же как к понятию, так и в классификации стратегий существуют различные подходы, их называют базисными. Например, О.С. Виханский и А.И. Наумов [4, с.7] выделяет следующие стратегические направления: интенсивный рост (глубокое внедрение на рынок, расширение границ рынка, совершенствование товара); интегрированный рост (регрессивная интеграция, прогрессивная интеграция, горизонтальная интеграция); диверсифицированный рост (концентрическая диверсификация, горизонтальная диверсификация, конгломеративная диверсификация); сокращение (ликвидации, «сбора урожая», сокращения, сокращения расходов).
Г. Мескон, Г. Альберт и Ф. Хедоури [8, с. 231-234] называют основными следующие четыре стратегические альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение, соединение.
Исследователи С.А. Соколова, Е.Г. Горячева отмечают, что какая бы технология изменений не была бы выбрана разрабатывать план изменений можно по-разному: в одном случае, к примеру, выбор определяется скоростью проведения изменений, в других случаях определяющим фактором является «мягкость» перехода, позволяющая снизить конфликты и увеличить число работников в компании, которые лояльно относятся изменениям. «Мягкости» часто противопоставляют «жесткость» изменений, в таком случае осуществляется авторитарное руководство с основным принципом «сверху вниз» [10, с.132].
Какая бы стратегия изменений не была бы выбрана основная нагрузка и вся ответственность за успех реализации изменений всегда будет на руководителях предприятия, управляющих этими изменениями [11, с.12-13]. И одна и вторая стратегия имеют преимущества, и недостатки, которые указаны в табл. 1.
Таблица 1. - Стратегии осуществления изменений [10;11].
Стадия внедрения «Жесткая» стратегия внедрения «Мягкая» стратегия внедрения
Инициирование изменений Осуществляется "сверху" Осуществляется "сверху" и "снизу"
Планирование изменений Происходит отдельной привлеченной группой, без привлечения персонала в процесс планирования. Минимально информируется персонал о намеренье и целях изменений Максимально привлекается персонал компании для планирования изменений. Одна из важных задач - проинформировать персонал о целях изменений
Реализация изменений Осуществляется на основании разработанных документов. Не учитывается стимулирование персонала Реализуют руководители подразделений по мере готовности персонала подразделений. Максимально стимулирую персонал на достижения
С. Г. Турчина предлагает классификацию в зависимости от скорости внедрения инноваций и отношения к рискам различают следующие стратегии, характеристики которых приведены в табл. 2:
Стратегия «большого взрыва» - это стратегия высокого риска предполагает стремительное, быстрое внедрение сразу всех элементов измененного состояния организационной систем и даже незначительная ошибка в плане изменений может вызвать неудачу. Зачастую такая стратегия применяется нечестными менеджерами для того, чтобы доложить о завершении проекта изменений. Это позволяло выполнить проект в кратчайшие сроки, при этом ставка делается на то, что многочисленные ошибки, недоработки, жалобы клиентов будет возможным списать на плечи кого-то другого, например, на тех кто в дальнейшем эксплуатирует проект внедрения изменений [11, с.12-13].
Таблица 2. - Стратегии изменений, ориентированные на скорость внедрения [11].
Наименование Характеристика Преимущества Недостатки
Стратегия "большого взрыва" Старая система резко перестает работать, а новая внедряется в один момент Минимальные затраты времени и средств Высокий риск сопротивления при неудачи реализации.
Стратегия пробного внедрения Изменения проходят через пилотный проект в каком-либо подразделении компании и только потом разворачиваются на всю компанию Есть возможность устранить недостатки, минимальный риск ошибки на всю компанию Важно выбрать для обкатки стратегии правильный участок
Стратегия параллельного функционирования Изменения внедряются на ряду с существованием старой системы Минимальный риск ущерба основной деятельности компании Высокие затраты на внедрение
Стратегия пробного внедрения рассчитана на внедрение изменений через «пилотный проект», в одном из подразделений организации