Конкурентоспособность предприятия в современных условия

Введение.
Конкурентные преимущества решают судьбу современного бизнеса. Они основываются на величине ценности, которую фирма может создать для своих клиентов. С другой стороны, конкурентное преимущество - это оценка возможностей фирмы и ее позиции на рынке с точки зрения превосходства, которое она получает по сравнению с конкурентами. Несмотря на то, что было проведено большое количество исследований конкурентных преимуществ, для компании все еще непросто определить те факторы, которые приводят к ее к успеху в сравнении с другими компаниями. Целью данной стать является анализ факторов, способствующих достижению конкурентоспособности предприятия в современных условиях ведения бизнеса.
Между конкурентным преимуществом и стратегией фирмы существует тесная связь. Можно сказать, что стратегия - это средство, с помощью которого фирма получает конкурентное преимущество. Следовательно, то, как фирма управляет своей стратегией, сильно влияет на ее конкурентоспособность. Один из фундаментальных аспектов создания конкурентного преимущества состоит в том, чтобы сосредоточиться на том, чтобы делать свой продукт уникальным. Фирма может иметь конкурентное преимущество, когда стратегия создания стоимости не реализуется ее конкурентами.
Другим важным аспектом конкурентного преимущества является то, что его нельзя легко увидеть, а можно только вывести из результатов деятельности фирмы. У устойчивой и эффективной работы фирмы есть определенные причины, и они связаны с конкурентным преимуществом (Пауэлл, 2001)
Конкурентное преимущество упоминается как секрет успеха и определяется как «качество, обеспечивающее успех» (Портер, 1985, с. 318). Конкурентное преимущество возникает из доступа к ресурсам, рынкам или организационным возможностям и предвидению или способностям менеджеров, работающих в фирме. Некоторые исследователи, такие как Барни (1991), утверждают, что ценные, редкие, неповторимые и незаменимые ресурсы или возможности могут позволить фирмам пользоваться конкурентным преимуществом. Кроме того, даже когда специальный ресурс или возможность могут демонстрировать сильную корреляцию с конкурентным преимуществом в конкретном контексте, один и тот же ресурс или возможность могут не соответствовать стратегиям всех фирм в одном и том же контексте (Ньюберт, 2008).
В статье осуществлена попытка объединить различные аспекты конкурентного преимущества, используя соответствующие ссылки на академическую литературу и корпоративные практики. Уникальным вкладом данного исследования является интеграция нескольких факторов, способствующих достижению конкурентного преимущества.
Следует отметить, что единственный фактор конкурентоспособности не приводит к конкурентному преимуществу, но именно целое сочетание таких факторов в итоге приводят к нему. В статье утверждается, что стратегии и масштабы корпоративного уровня, решения о диверсификации, решения о размещении ресурсов и стратегическое обновление фирм должны контролироваться для достижения конкурентного преимущества. Когда речь идет о возможностях фирмы, такие факторы, как ориентация на клиента, цепочка создания стоимости и культура, подходы к управлению изменениями способствуют достижению конкурентного преимущества фирмы. Фирма должна сосредоточиться на всех этих факторах, и игнорирование одного или нескольких из этих факторов может ослабить ее конкурентоспособность.
Факторы корпоративного уровня, способствующие конкурентному преимуществу.
Менеджерам компаний необходимо извлекать выгоду из будущих возможностей с учетом макроэкономических тенденций и масштабов деятельности фирмы. Прибыль, полученная фирмой, может быть отнесена на счет привлекательности отрасли и конкурентного преимущества перед конкурентами. Примечательно, что неудачи часто можно объяснить расширением деятельности фирмы за пределы ее возможностей. Важной задачей при изучении сферы деятельности корпорации является определение конкретных возможностей, которые могут быть использованы фирмой (Leiblein and Miller, 2003).
Предложение №1: сфера охвата фирмы и выбор корпоративного уровня должны создавать и поддерживать конкурентное преимущество.
Макроэкологические тенденции.
Фирма должна убедиться, что она связана с окружающей средой, а стратегический выбор позволяет фирме адаптироваться к ее изменениям. На самом деле, фирмам может потребоваться стратегическое изменение, чтобы обеспечить сильное соответствие с окружающей средой, и такое соответствие компании и окружающей среды обеспечит превосходную производительность. Следовательно, фирма должна обладать динамическими возможностями, чтобы реконфигурировать внутренние и внешние компетенции в ответ на изменения в окружающей среде. Для того чтобы развивать динамические возможности, фирма должна быть амбидекстовой. Это требует от менеджеров управления двумя критически важными задачами - они должны уметь точно определять изменения во внешней среде и реагировать на эти возможности и угрозы (O’Reilly and Tushman, 2011). Такие компании, как Facebook, Tesla Motors и Whole Foods в своей деятельности извлекают выгоду извлекая из макроэкономических возможностей и используют любые тенденции в социальной, технологической и экологической областях.
Фирмы, которые не смогли воспользоваться макроэкономическими тенденциями, потеряли свое конкурентное преимущество. Хотя сканирование всей среды может быть слишком сложной задачей, менеджерам необходимо выбирать соответствующие сектора и регулярно анализировать их. Одно из ключевых соображений при сканировании среды - сосредоточиться на изменениях технологических тенденций. Фактически, технологические инновации потребовали бы пересмотра сферы действия корпорации, и было бы целесообразно выйти из маргинальных предприятий, в которых инновации не происходят. Такие компании, как Corning и Disney, обеспечили конкурентное преимущество, приведя свой бизнес в соответствие с тенденциями макросреды. Эти фирмы пересмотрели свой портфель и изменили объем деятельности, чтобы обеспечить соответствие их бизнеса возможностям в макросреде.
Предложение 2: Фирма должна привести бизнес в соответствие с макроэкономическими тенденциями, чтобы использовать возможности для конкурентного преимущества.
Согласование диверсификации с основной компетенцией.
Фирмы, которые накопили избыточные ресурсы, стремятся использовать их путем диверсификации (Hoskisson and Hitt, 1990). Стратегия диверсификации фирмы является ответом на изменения в окружающей среде, и диверсификация может быть в областях, связанных с цепочкой создания стоимости фирмы (связанная диверсификация), на разных товарных рынках (несвязанная диверсификация) или сосредоточиться на основной компетенции (Kim and Rasheed, 2014)

. Благодаря диверсификации в смежных областях фирмы могут получить глубокий опыт в этой области и получить преимущество благодаря информационной асимметрии между покупателями и продавцами, а также получить выгоду от экономии на масштабе (Nayyar and Kazanjian, 1993). Синергия также может быть результатом интеграции диверсификации продуктов и рынков. Фирмы могут показать превосходные результаты, используя взаимосвязь бизнеса и рынков вместе с их основной компетенцией (Barney, 1997). Компании гораздо чаще диверсифицируются в отрасли, в которых профильные отрасли фирм тесно связаны с навыками (Neffke and Henning, 2013).
Диверсифицированные фирмы могут повысить свою эффективность, используя синергию между предприятиями в своем портфеле (Lang and Stulz, 1994). Такие фирмы, как Corning, Honda и Cemex, получили конкурентное преимущество, разработав портфель, который использует их основную компетенцию, в то время как несвязанные диверсификации таких компаний, как Hewlett Packard и Virgin, ослабили их преимущество. При разработке портфеля менеджеры больше внимания уделяют различиям между предприятиями, а не тем аспектам, которые являются общими для всех предприятий. Общность может быть с точки зрения материалов, производственных процессов и технологий отдельно от клиентов и каналов (Чакраварти, 1984). Модели диверсификации отражают выбор, сделанный фирмами, в которых они использовали существующие знания или разработали новые знания, которые дополняют существующие знания. В долгосрочной перспективе сфера деятельности фирмы должна соответствовать знаниям, которыми владеет фирма, и когда это выравнивание нарушается, это негативно сказывается на работе фирмы (Bryce and Winter, 2009).
Предложение №3: портфель фирмы и его диверсификация должны соответствовать основной компетенции фирмы.
Развертывание ресурсов на пути к достижению ключевых стратегических целей.
В фирме есть несколько основных категорий ресурсов: финансовые, физические, человеческие, технологические, организационные и т. д. (Hofer and Schendel, 1978). Руководители принимают решения о развертывании этих ресурсов для достижения целей фирмы. Ресурсы представляют собой альтернативную стоимость для фирмы, и их распределение на один вид деятельности означает, что другие виды деятельности будут лишены того же ресурса (Levinthal and Wu, 2010). Способ, которым менеджеры распределяют ресурсы, влияет на эффективность фирмы (Morrow et al., 2007).
Чтобы получить конкурентное преимущество, менеджерам необходимо сконцентрировать ресурсы на ключевых стратегических целях. Такие компании, как Hyundai, Haier и Samsung получили конкурентное преимущество, сосредоточив ресурсы на улучшении качества и улучшении дизайна продукта. Менеджеры в этих фирмах выделяют ресурсы на те виды деятельности, которые помогают фирме получить конкурентное преимущество и лишить других видов деятельности ресурсами. Менеджеры могут использовать стратегическое управление для получения оптимальных ресурсов и создания результатов, которые более эффективны, чем у конкурентов, вместо того, чтобы находить новые способы использования существующих ресурсов (Чаттерджи, 1998). Менеджеры делают выборочный стратегический выбор в отношении накопления и приобретения ресурсов фирмы, и эти решения влияют на устойчивость конкурентного преимущества (Оливер, 1997).
Предложение 4: Ресурсы должны быть разумно распределены по ключевым стратегическим целям, чтобы обеспечить конкурентное преимущество.
Проведение стратегического обновления для выхода из коммодитизированных предприятий.
Ключевым процессом обеспечения устойчивости конкурентных преимуществ является процесс стратегического обновления. Фирма должна привести свою стратегию в соответствие с условиями окружающей среды путем обновления, которое носит итеративный характер, и она должна быть привязана к убеждениям, действиям и знаниям фирмы (Doz, 1996). Чтобы адаптироваться к изменяющимся условиям, фирма должна использовать существующие компетенции и исследовать новые (Levinthal and March, 1993). Фирмы должны найти баланс между эксплуатацией существующего человеческого и социального капитала, одновременно способствуя развитию нового, ценного человеческого и социального капитала. Фирмы, которые могут обеспечить хорошую синергию между эксплуатацией и созданием, смогут поддерживать лучшую производительность в долгосрочной перспективе (Lovas and Ghoshal, 2000).
Стратегическое обновление - это эволюционный процесс, который продвигает, адаптирует и использует новые знания и инновационное поведение для изменения основных сфер деятельности фирмы. Это требует разрешения конфликта между необходимостью институционализации управленческого поведения, связанного с существующими компетенциями, и необходимостью поощрять поведение, необходимое для развития новых компетенций (Floyd and Lane, 2000). Фактически, некоторые факторы, которые имеют решающее значение для долгосрочных перспектив фирмы, могут не иметь никакого значения для текущих стратегий, поэтому крупные преобразования могут включать изменения по многим параметрам, включая бизнес-модель, технологическую базу, организационную структуру, ресурсы, возможности и мышление. (Агарвал и Хельфат, 2009). Фирмы, которые смогли сохранить конкурентное преимущество в течение нескольких десятилетий, развили способность проводить стратегическое обновление. Это может включать выход из коммодитизированных предприятий и сосредоточение внимания на бизнесах, ориентированных на будущее. Такие компании, как IBM и GE, вышли из нескольких коммодитизированных предприятий и сосредоточили свои ресурсы на новых предприятиях, чтобы сохранить конкурентное преимущество. Организация может выживать в неопределенном мире, хорошо себя зарекомендовав в ближайшей перспективе, а также создавая возможности для повышения эффективности в будущем (Sitkin et al., 2011).
Предложение 5: фирме необходимо выйти из коммодитизированных предприятий путем стратегического обновления и сосредоточиться на бизнесах, ориентированных на будущее.
Возможности фирмы, способствующие конкурентному преимуществу
Выбор фирмы, относящийся к сфере деятельности и корпоративному уровню, должен быть дополнен тем, который помогает развивать возможности и усиливать конкурентные преимущества