Взаимоотношения с позитивными и негативными сотрудниками при осуществлении организационных изменений

Введение

Для России характерны быстрые изменения макроэкономической среды, поэтому самостоятельный анализ ситуации на рынке и проведение организационных изменений сообразно новым условиям становится условием выживания организации. В современной социально-экономической ситуации ключевая роль человеческого фактора в реализации систем эффективного управления изменениями в компании уже ни у кого не вызывает сомнения. Однако вопросов по данной теме также возникает немало.
С той или иной периодичностью руководство компаний ставит новые задачи, придумывает новые мероприятия, меняет условия работы для персонала и прочее.
Сопротивление изменениям свойственно человеческой психике. Ведь любое изменение, даже во благо, — это изменение привычного уклада жизни, а значит, стресс. Канадский врач и биолог Ганс Селье определил стресс как "неспецифический ответ организма на любое предъявленное ему требование", из чего следует, что стресс — это определенным образом проявление инстинкта самосохранения, и совершенно не важно, что "предъявленное требование" может нести положительный посыл.
Задача HR-менеджера в процессе внедрения организационных изменений - помнить о вышеперечисленных свойствах человеческой психики и учитывать их на этапах формирования "светлого будущего" компании, внедрить либо помочь заказчику во внедрении изменений с наименьшими потерями для организации.
Изменения в бизнесе неизбежны. Находясь в стадии стагнации длительное время, организация обрекает себя на регресс и приближает собственную гибель. Поэтому на вопрос "менять или не менять" однозначно ответим - "менять". Но что, как и для чего - понять можно, только всесторонне и очень тщательно изучив и проанализировав все процессы, касающиеся будущих перемен.

1. ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ОТНОШЕНИЕ ПЕРСОНАЛА К ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ
Теоретический обзор литературы по данной теме и данные зарубежных исследований отражают необходимость эмпирическим путем установить зависимость характера отношения персонала компании к организационным изменениям от социально-психологических процессов, происходящих в ней.
Эмпирически выявлено, что в условиях кланового типа организационной культуры, благоприятного социально-психологического климата и высокой степени сплоченности сотрудники негативно воспринимают и оценивают изменения в структуре. Это во многом объясняется желанием персонала противостоять подобного рода изменениям в виду таких значимых факторов, как приверженность "старым" методам работы, страх перед потерей "зоны неопределенности", которую каждый работник самостоятельно контролирует, отсутствие включенности субъектов в ситуацию изменений.
Еще на этапе проектирования стратегии изменений менеджменту следует проанализировать характер взаимоотношений персонала в формате организационной культуры того или иного типа, обращая внимание на сплоченность рабочего коллектива

. Это важно, поскольку между ростом групповой сплоченности и увеличением продуктивности деятельности группы нет линейной зависимости, а важную роль при этом играют групповые нормы, предусматривающие высокие уровни производительности труда, мотивации членов группы и позитивное восприятие изменений в организации.
Организационная культура как системная детерминанта, включающая особенности социально-психологического климата, определенную степень сплоченности персонала и стиль руководства, играет определяющую роль в процессе формирования отношения персонала к изменениям и непосредственной поведенческой реакции на них.


2. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ПОЗИТИВНЫМИ СОТРУДНИКАМИ ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
На начальном этапе очень важной задачей является освоение организацией новой идеи. Для этого необходимо:
создать сплоченную управленческую команду;
определить потенциально заинтересованные группы перемен, степень влияния на других работников, различия в мнениях;
разработать стратегию достижения поставленной цели, то есть определять способы воздействия на потенциально заинтересованных лиц;
подготовить альтернативные стратегии действий.
На этапе подготовки изменений наиболее позитивное отношение отмечается к технико-технологическим нововведениям, на этапе внедрения - наоборот. Наличие достаточно полной и адекватной информации о нововведении повышает вероятность его позитивной оценки. Привлечение сотрудников к обсуждению вопросов, связанных с реорганизацией, и участие в дискуссионных группах значительно повышает оценку нововведений.
Высокая степень исходного недовольства сопряжена с более позитивной оценкой реорганизации. Исходя из этого некоторые исследователи описывают достаточно эффективный способ снижения сопротивления сотрудников инновациям - инициацию недовольства текущей ситуацией.
Эффективной является корпоративная культура, в которой организационные изменения перестают пониматься как вынужденное дискретное приспособление к меняющейся среде и начинают рассматриваться в качестве необходимого способа постоянного обеспечения эффективности организации. Этот фактор необходимо отличать от кризисного состояния.
Удовлетворенность сотрудников конкретными преобразованиями будет так или иначе опосредована их социально-демографическими и личностными характеристиками, особенностями мотивации и структурой личности в целом.
На отношение сотрудников к реорганизации позитивно влияет их образовательный уровень. Различные исследования выявляют несходное влияние фактора пола на оценку нововведений. Некоторые исследования показывают отсутствие влияния, другие утверждают, что при принятии изменений мужчины больше склонны к внешней конформности, а женщины - к внутренней.
Активное меньшинство, участвующее в проектировании и реализации нововведения, оценивает в первую очередь выгодные последствия инновации для себя лично, а невыгодные - для организации в целом