Выработка целей и стратегии развития фирм

ВВЕДЕНИЕ
Насыщение рынка товарами и услугами, растущий потребительский спрос на товары и услуги, а также жесткая конкуренция за квалифицированный персонал усиливают понимание важности стратегических подходов в управлении. Можно видеть, что лояльность команды к компании связана не только с финансовым аспектом, но также с улучшением понимания важности организации в обществе, создания новых преимуществ и создания системы рациональной стратегии, целей и понимания текущих и долгосрочных перспектив.
Основой для реализации этих новых подходов являются цели, их понимание, система стратегических целей организации, которая содержит информацию, в содержание которой входит информация об основных видах деятельности организации, их преимуществах перед конкурентами и мерах по их развитию. Развитие компании и ее способность выживать в сложных экономических условиях зависят от правильности формирования стратегических целей и выбора рациональной стратегии. Вышесказанным обусловлена актуальность работы.
Целью данной работы является изучение выработки целей и стратегии развития фирм.
В ходе поставленной цели были выделены следующие задачи:
-Рассмотреть теоретические основы развития фирмы;
-Проанализировать методы выработки целей и стратегии развития фирм.
1 СТРАТЕГИЯ И ЦЕЛЬ: СУЩНОСТЬ, ЭЛЕМЕНТЫ, ТИПЫ
На данный момент существует множество определений стратегии, но все они объединены концепцией стратегии как преднамеренного и продуманного набора норм и правил, которые лежат в основе разработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние компании и ее окружающей среды.
Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою» и представляет оптимальный путь к цели. За последние 20 лет эта концепция широко использовалась профессионалами, теорией и практикой управления как набор правил, которые направляют организацию в принятии управленческих решений. В то же время, стратегия также рассматривается как общий, всеобъемлющий план, который обеспечивает выполнение миссии и достижение бизнес-целей организации. Стратегия определяет цели и основные способы их достижения, так что организация получает единую линию действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организационных и управленческих решений.
Стратегия в более широком смысле - это процедура, которая устанавливает четко определенную и относительно устойчивую линию поведения для производственной и торговой организации в течение относительно длительного исторического периода. Такой подход развивается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, которые определяют обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), метода (как) и цели (для чего) , действие.
«Стратегия - это общая программа действий, которая расставляет приоритеты для проблем и ресурсов для достижения главной цели. Формулируются основные цели и основные пути их достижения, чтобы предприятие получало единственное направление движения.»
Стратегия должна:
- обобщить технические, технологические, экологические, экономические, административные и другие аспекты развития объекта управления;
- реализовать интеграцию различных аспектов управляемого объекта, например, для организации - цели, потенциала, , корпоративной культуры, системы управления и т.д.
- сосредоточиться не на достижении непосредственных задач, а на стратегических целях, обеспечивающих удовлетворение стратегических социальных, предпринимательских и личных интересов;
- воплощать научные достижения в области бизнеса, технологий, менеджмента и других наук;
- быть гибкой, учитывая многовариантность стратегических ситуаций, возникающих в пространстве и времени;
- Сконцентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущества тем и предметов управления, внешней среды, знаний, навыков и опыта всей команды. Все творческие работники организации (системы) должны участвовать в разработке стратегии, и ответственность за конечные стратегические результаты должен нести первый руководитель, а за промежуточные результаты - соответствующие руководители и ответственные менеджеры.
- быть умеренно рискованной, но не стоит недооценивать стратегические преимущества конкурентов и не переоценивать их преимущества.
Кроме того, стратегия должна стать «нитью времени», которая связывает прошлое и будущее и в то же время указывает путь к развитию. В самом общем виде стратегию можно определить как эффективную бизнес-концепцию, которая дополняется рядом реальных мер, которые могут привести к тому, что бизнес-концепция получит реальное конкурентное преимущество, которое длится в течение длительного времени. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции компании на рынке и понимании ее конкурентных преимуществ.
Существует от 3 до 4 типов стратегий, но обычно принято различать 3 типа стратегий. Крупная компания с структурой подразделения обычно имеет три уровня стратегических решений:
1) корпоративный
2) деловой
3) функциональный.
Корпоративная стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление развития компании, развитие ее производственной и маркетинговой деятельности. Она показывает, как различные типы транзакций управляются, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения на этом уровне являются наиболее сложными, потому что они влияют на всю компанию. Продуктовая стратегия компании определена и согласована на этом уровне.
В прошлом бизнес изначально был единым продуктом, а затем наступила эра диверсификации производства, которая включала управление несколькими компаниями с крупными компаниями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор направлений деятельности компании, в которые следует инвестировать.
Корпоративная стратегия включает в себя:
• Распределение ресурсов между сферами бизнеса на основе анализа портфеля;
• Решения о диверсификации производства с целью снижения экономического риска и достижения синергетического эффекта;
• изменение корпоративной структуры;
• решения о слияниях, приобретениях, присоединении к ФПГ или другим интеграционным структурам;
• Единое стратегическое выравнивание направлений бизнеса. Важным решением на уровне компании является решение финансировать продукты или сферы деятельности в рамках бюджета, а не на чисто коммерческой основе. Например, предположим, что целевой продукт создан для того, чтобы новый продукт рекламировался на рынке и финансировался из общего бюджета компании. Роль критерия самодостаточности бизнес-сферы (продукта) значительно снижается, поскольку на определенном этапе его убыточность допустима, если такая стратегия оправдана с точки зрения долгосрочной цели (например, завоевание рынка)

. В результате ресурсы могут систематически перераспределяться между подразделениями.
На деловом уровне разрабатывается бизнес-стратегия - стратегия, обеспечивающая долгосрочные конкурентные преимущества бизнес-единицы. Эта стратегия часто включается в бизнес-планы и показывает, как компания будет конкурировать на определенном товарном рынке, кому именно и по каким ценам она продает товары, как она рекламирует, как она победит. Таким образом, такая стратегия также называется стратегией конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для смесителей отличается от стратегии для других продуктов. Для компаний с некоторым видом деятельности корпоративная стратегия соответствует бизнес-стратегии.
Функциональные стратегии - стратегии, разработанные функциональными подразделениями и службами компании на основе корпоративных и бизнес-стратегий. Это маркетинговая стратегия, финансовая стратегия, производственная стратегия и т.д. Цель функциональной стратегии состоит в том, чтобы распределять ресурсы между отделом (службой) и искать эффективное поведение функционального подразделения в рамках общей стратегии. Поэтому типичная стратегия отдела маркетинга может сосредоточиться на разработке способов увеличения продаж продукции компании по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий исследований и разработок являются технологическое лидерство или преследование лидера. Финансовая стратегия компании может быть направлена на ускорение движения денежных средств и уменьшение дебиторской задолженности.
Три уровня стратегий формируют их иерархическую структуру: Корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий.
Чтобы быть успешными, стратегии должны быть последовательными и тесно взаимодействовать. Каждый уровень формирует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. стратегии более высоких иерархических уровней накладываются на стратегический план более низкого уровня.
Процесс построения иерархии стратегий может быть разным. Существует стратегическое нисходящее планирование, при котором менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и дают возможность стратегическим бизнес-подразделениям и функциональным подразделениям формулировать свои собственные стратегии в качестве средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход - планирование стратегии «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями деловых и функциональных подразделений. Для обоих подходов самое важное - насколько эффективно взаимодействие между уровнями власти. Процесс разработки стратегии включает в себя многочисленные переговоры между уровнями иерархии управления, так что различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры являются согласованными и взаимоусиливающими. Сложный и противоречивый процесс координации стратегических решений на разных уровнях является важным моментом в стратегическом управлении.
2 МЕТОДЫ ВЫРАБОТКИ ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ФИРМЫ
2.1. Процесс выработки целей и стратегии развития фирмы
Представленная в данной работе концепция формирования стратегии была разработана и апробирована на практике в компаниях, которые создают комплексные программы развития, что предполагает участие специалистов-консультантов в разработке стратегии. Конечно, этот подход больше ориентирован на внутренние возможности компании. Однако с некоторыми улучшениями он остается актуальным в текущей ситуации, особенно при разработке функциональных стратегий компании.
Этот подход предполагает, что корпоративная стратегия и глобальная корпоративная цель сформирована или определена. Проблемы и задачи корпоративного развития затем структурируются как часть корпоративной стратегии, и структурирование осуществляется не в форме «целевого дерева» (проблем), а в форме открытой иерархической структуры. Такое структурирование создает основу для разработки механизма реализации стратегии. Структурирование включает в себя несколько последовательных этапов.
1. Определены основные направления развития компании (или ее бизнес-единицы), определены цели и общая структура каждого направления. Допустим, выбрана стратегия диверсификации бизнеса компании. Основными направлениями станут развитие продуктов и развитие рынков.
В результате коллективного обсуждения формируется список или серия проблем и задач в каждом. В результате структурированный банк проблем и задач определяется без установления связей между ними. Считается, что проблема может попасть в ряд задач, а совокупность задач может вызвать новую проблему. Если местоположение проблемы или задачи в лесу еще не ясно, нет необходимости искать ее. Основное внимание на этом этапе уделяется решению проблем и задач, обсуждению возможных решений и ожидаемых последствий решений. На этом этапе работы предполагается:
• отвлечься от проблемы нехватки ресурсов;
• Не делить проблемы на внутренние и внешние, текущие и перспективные;
• Не препятствуйте дублированию проблем и задач, т.е. включению их в разные стороны.
2. Отношения между проблемами и задачами устанавливаются в одном или нескольких направлениях, чтобы показать возможные решения проблем и ожидаемые последствия реализации решений.
3. Рабочий вариант реализации общей стратегии компании разрабатывается с учетом выявленных взаимосвязей, количественных характеристик проблем и задач. Функциональные стратегии разрабатываются, например, в виде конкретных целевых программ с назначением терминов, ресурсов, действующих лиц и т.д. Кроме того, определяются роль и местоположение каждой программы в реализации стратегии и порядок реализации целевых программ.
Работа над такой системой имеет ряд преимуществ:
• Параллельно можно формулировать и уточнять цели, а также создавать проблемы и задачи в отдельной области.
• Процесс генерации проблем и задач является итеративным, то есть совокупность задач может привести к новой проблеме, и, соответственно, необходимость комплексного решения проблемы может привести к дополнительным задачам.
• Гибкость структуры позволяет включать в программу дополнительные проблемы и задачи практически на каждом этапе ее разработки, т.е. система открыта.
• Структурное таргетирование, т.е. Способность (на каждом этапе работы) определять местоположение каждой проблемы и задачи в общей стратегии развития компании. Во время структурирования можно провести различие между текущим и будущим, приоритетным и долгосрочным. Концепция, статика и динамика между проблемами и задачами;
• Полнота и полнота отчетности всех сторон обеспечивается на основе рассмотрения любых проблем и задач, связей между ними и ориентации всей системы на разработку единой программы действий.
Стратегическая работа подчеркивает решение сложных, нетривиальных проблем, для которых применяются только самые общие руководящие принципы