Виды и характеристика конкурентных стратегий

Введение

Предприятие является определенным социальным институтом, выбирает и занимается определенной хозяйственной деятельностью (определенным бизнесом) в условиях конкуренции.
Бизнес, в данном случае, нами рассматривается как конкретное направление или вид экономической (хозяйственной) деятельности предприятия по производству конкретных продуктов определенного типа (товаров, услуг, информации, знаний), характеризующие его принадлежность к определенной отрасли с выходом на конкретный рынок, и который выступает источником прибыли.
Причем предприятие может быть как одно - , так и мультибизнесовой структурой, то есть способно производить конкретные продукты определенных типов как отдельно, так и в определенном соотношении.
Таким образом, предприятие является социально-экономическим и материально-вещественным процессом и стратегический сфера его деятельности, в первую очередь, иметь отношение к выбору бизнеса (а точнее - устремлений бизнеса и их конфигурации), которым организация будет заниматься.
Предприятие также является открытой системой, встроенной во внешнюю рыночную конкурентную среду откуда оно черпает ресурсы и куда передает созданную ими продукцию. И определяют и дают развитие предприятию как открытой системы внешние и внутренние факторы.
Внешние - это факторы формирования организации, источники которых заложены в его внешнем окружении. Собственно внешние факторы, а именно реакция на них предприятия, предоставляют стратегию его развития, то есть определяют выбор бизнеса, каким фирма будет заниматься и тип конкурентного поведения.
Внутренние - это факторы развития, источники которых заложены в самой фирме. От них зависит стратегический потенциал (возможности) развития предприятия.

Стратегический контекст при разработке и реализации альтернативных стратегических решений
Следующим важнейшим аспектом в стратегическом контексте фирмы возникает вопрос обеспечения конкурентного преимущества фирмы в избранных сферах бизнеса. Поэтому при формировании стратегии предприятия следует уделять особое (главную) внимание вопросу: «Каким образом предприятие может достичь или завоевать конкурентное преимущество?» И, следовательно, выбора эффективных, адекватных бизнеса предприятия стратегий, основанных на устойчивой конкурентном преимуществе.
 Существуют многочисленные пути, способы и средства обеспечения конкурентного преимущества предприятия в его бизнесе:
- достижение низких издержек относительно к конкурентами;
- обладание лучшими продуктом на рынке;
- формирование высококачественного обслуживания клиента;
- запатентованная технология;
- более короткие сроки разработки и испытания новой продукции;
- более удобное географическое расположение бизнеса;
- наиболее привлекательные для покупателя черты продукции и стиль обслуживания;
- снабжение покупателей продуктами с наилучшими потребительскими свойствами за ту же суму(сочетание высокого качества, сервиса и приемлемой цены);
- хорошо известная марка и репутация тому подобное.
Следует заметить, что конкурентная стратегия более узкий размах, чем стратегия бизнеса. Бизнес-стратегия содержит не только предложения по конкуренции, но также охватывает функциональные области стратегии, касается различных переменных условий области, а не только связанных с конкуренцией и должна формировать полный спектр стратегических рекомендаций, которые соответствуют бизнеса предприятия.
А конкурентная стратегия имеет дело исключительно с планом действий по обеспечению успешной конкуренции и максимального удовлетворения покупателей.
Итак, очевидно, что в стратегическом контексте управления деятельностью предприятия касается:
во-первых, адаптации предприятия к изменяющимся условиям внешней конкурентной среды рынков и отраслей его деятельности (бизнеса) в долгосрочной перспективе путем использования собственных предпочтений и внешних возможностей и устранения внешних угроз и собственных недостатков ;
во-вторых, принятие продуманных решений и осуществления целенаправленных действий по жизненно важным (концептуальных) вопросов его функционирования и развития, связанных с выбором направлений бизнеса, их конфигурации, типа конкурентного поведения и т.д., на основе комплексных долгосрочных планов.
 Поэтому стратегический контекст предприятия определяется его возможностями воспринимать изменения в среде и эффективно реагировать на них в ходе реализации долгосрочных глобальных целей с помощью альтернативных стратегических решений относительно того как развивать бизнес в целом и отдельные его направления, как противодействовать конкурентам, какое место занять на рынке и т.д. .
При разработке и реализации этих альтернативных стратегических решений целесообразно придерживаться определенного стандартного алгоритма, охватывает следующие процедуры, и отражают основные вопросы формирования (выработки) стратегии предприятия:
- формулировка (или проверка) миссии предприятия;
- формирование стратегических целей и задач;
- анализ внешнего окружения и оценка его влияния на функционирование предприятия (предусматривает оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности (бизнес), так называемых ССО, определенных в ходе анализа внешнего окружения предприятия);
- анализ внутренней структуры предприятия, оценка его потенциала, сильных и слабых сторон деятельности;
- выбор стратегии для ССО предприятия (так называемых бизнес-стратегий), в ходе сопоставления оценок избранных ССО (в которых функционирует и намерен действовать предприятие) и оценок потенциала предприятия по этим ССО, и дальнейшее уточнение целей;
- разработка обеспечительных ресурсных и функциональных стратегий; - Формирование общей стратегии как определенного набора согласованных бизнес и обеспечивающих стратегий предприятия;
- составление стратегического плана в котором оформляется весь «стратегический набор» предприятия для реализации;
- составление ежегодного бюджета предприятия и обеспечение функционирования его самостоятельных подразделений.
Итак, в конечном итоге стратегические аспекты деятельности предприятия раскрываются его «стратегическим набором», который представляет собой комплексы концептуальных стратегических стандартных решений, указаний и процедур. Которые адекватной реакцией предприятия на внешнее окружение и направлены на обеспечение эффективной адаптации предприятия к возможным изменениям этого окружения, а затем на достижения и поддержания ним в перспективе конкурентного преимущества в избранных отраслях и на рынках, в избранных стратегических зонах хозяйствования (бизнеса) - ССО или СВБ, что является конкретными формами существования внешнего окружения предприятия.
Обоснован «стратегический набор» должен заполнить так называемую «стратегическую пробел» в деятельности предприятия. «Стратегическая пробел» - это интервал между возможностями, обусловленными имеющимися тенденциями развития предприятия во внешнем окружении, и желанными ориентирами.
То есть, многоплановый, неоднозначный и не детерминированный характер деятельности предприятия предопределяет необходимость принятия для него системы альтернативных стратегических решений или системы альтернативных стратегических указаний, которая представляет собой «стратегический набор» предприятия .
Стратегии в диверсифицированных и узко профильных компаниях
Различают определенные организационные уровни построения стратегий в диверсифицированных и узко профильных компаниях

. Так, в диверсифицированных компаниях разрабатывают стратегии на четырех уровнях: корпоративном; деловой; функциональном; операционном. Корпоративная (общая) стратегия определяет общее направление деятельности предприятия, а именно:
- стратегия роста - стратегическая альтернатива, которая охарактеризована целями, которые намного превосходят величину прошлых достижений;
- стратегия ограниченного роста (стабилизации) - стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, которые определены на уровне прошлых достижений, скорректированных с учетом инфляции;
- стратегия сокращения - стратегическая альтернатива, которая характеризуется определением целей, которые меньше уровня, достигнутого в предыдущем периоде или исключением отдельных направлений деятельности.
В узко профильном предприятии используют три уровня построения стратегий. Деловая стратегия в этом случае является одновременно корпоративной. Пути достижения предприятием желаемого результата (рост, ограниченного роста, сокращения) определяет конкурентная стратегия.
Конкурентная (деловая) стратегия - это система управления конкретной отрасли организации, построенной на теориях и подходах, сконцентрированных на обеспечении успешной деятельности в одной специфичной сфере деятельности. Конкурентная стратегия определяет, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.
Эту стратегию называют деловой, стратегией бизнеса или стратегии конкурентоспособности. Функциональные стратегии разрабатываются для каждого функционального направления определенной сферы деятельности. В каждой сфере деятельности предполагается разработка стратегии производства, научно-исследовательских и исследовательно -конструкторских работ (НИОКР), маркетинга, финансов и др.
Операционная стратегия - более ограниченная стратегия для главных структурных учреждений: производств, торговых региональных представителей и подразделений. Операционные стратегии разрабатываются внутри функциональных направлений.
Критериями потенциально эффективной стратегии являются:
- ментальная правильность выбранной или разрабатываемой стратегии;
- ситуационность;
- уникальность;
- способность превращать изменения внешней среды фирмы в ее стратегические и тактические конкурентные преимущества;
- гибкая адекватность (собственные стратегические изменения должны быть адекватны изменениям внешней).
Перечисленные характеристики не являются альтернативными, а, наоборот, взаимодополняющими и взаимоусиливающей.
Конкурентные преимущества - концентрированная форма проявления преимуществ в экономической, организационной, технической сферах деятельности предприятия, отрасли, национальной экономики, которые можно измерить экономическими показателями. Конкурентные преимущества не следует отождествлять с возможностями компании, поскольку они являются реальными фактами зафиксированных очевидных предпочтений покупателей.
Достижение конкурентных преимуществ возможно за счет низкой себестоимости продукции, высокого уровня дифференциации товаров, сегментирование рынка, внедрение нововведений, оперативного реагирования на потребности рынка, а также более высокого уровня производительности труда, квалификации производственного, технического, коммерческого персонала, качества и технического уровня изделий, стратегического мышления на разных уровнях управления, управленческого мастерства и тому подобное.
Конкурентные преимущества имеют сравнительный (относительный), а не абсолютный характер, поскольку они могут быть оценены только методом сравнения характеристик, которые влияют на экономическую эффективность продаж. Исключением являются товары, которые наделены уникальными свойствами и не имеют заменителей.
Такие товары обладают абсолютными конкурентными преимуществами, потому что, кроме уникальных потребительских ценностей (способность удовлетворять своими полезными свойствами потребности потребителей), они еще и особое свойство, благодаря которому на время функционируют вне сферы конкуренции, занимая монопольное положение на рынке.
Для обеспечения конкурентного преимущества необходимы комплексные усилия. Нередко они оказываются недостаточными, поскольку попадают под действие внешних неконтролируемых факторов, которые иногда могут усиливать, а очень часто - ослаблять конкурентное преимущество. Для моделирования, анализа конкурентных преимуществ нужен системный подход. Это обеспечивает идентификацию, выделение важнейших факторов, действующих на объекты, представляющие интерес. Концепция стратегических групп в конкурентной среде Концепцию стратегических групп предложил М.Е. Портер.
Главным ее преимуществом является методологическая простота отображения роли каждой из пяти сил конкуренции в создании конкурентных условий. Ее аналитический инструментарий особенно эффективен в процессе анализа отрасли, которая состоит из нескольких групп конкурентов, занимающих особые рыночные позиции и по-своему работают с покупателями.

3.Стратегическая группа предприятий

Стратегическая группа - группа предприятий-конкурентов с одинаковыми стилем конкурентной активности и позиции на рынке. Отрасль может иметь одну стратегическую группу (все производители выступают на рынке с одинаковой стратегией) или много, каждая из них использует персональные рыночные уловки.
Например, индустрия, производящая бытовую технику, состоит из трех стратегических групп:
- предприятия, производящие бытовую технику (холодильники, морозильные камеры, стиральные, сушильные, посудомоечные машины; кухонные, микроволновые печи), используют активную рекламу на национальном рынке, вертикальную интеграцию, имеют национальную сеть дистрибьюторов и дилеров;
- специализированные фирмы, которые имеют имидж производителей суперкачественной продукции, выпускают собственные рефрижераторы, морозильные камеры, стиральные, сушильные и посудомоечные машины, кухонные печи, фокусируясь на сегментах рынка с высокими ценами и особыми приемами распространения;
- частная розничная торговля по низким ценам на сегменте рынка с низкими доходами.
Карту стратегических групп составляют на основе размещения отраслевых стратегических групп в соответствии с их рыночной позиции на двухмерной плоскости с использованием двух стратегических переменных.
Анализ стратегических групп дополняет видение общей картины конкурентной борьбы в отрасли. Его особенности можно свести к следующим положениям:
- изменение рыночных условий неодинаково влияет на различные стратегические группы. Нередко направление рыночных изменений ощутимо снижает жизнеспособность предприятий стратегической группы, заставляя их перейти в более благополучные группы