Виды аудита персонала

Введение

Аудит персонала дает обновленный анализ рабочей силы и обеспечивает основу для последующего сравнительного анализа. Он также предоставляет необходимую базу данных для точной оценки затрат на альтернативные стратегии выходного пособия и пенсий, а также для возможной выплаты работникам.
Существует много различных типов аудита человеческих ресурсов. 
Аудит может быть простым и может включать анализ эффективности корпоративных кадровых политик, которые могут включать интервьюирование руководителей, менеджеров и сотрудников. 
Аудит может быть широкими, включать в себя информацию о том, как работает бизнес, и анализировать эффективность. Он может включать обзор формальных и неформальных систем и процедур компании, чтобы определить, соответствуют ли они текущим и прогнозируемым будущим потребностям. 
Аудит может сказать компании, где она соблюдает требования законодательства и что необходимо сделать для управления человеческими рисками. Аудиты могут и должны быть адаптированы к потребностям и ресурсам организации. В то время как всесторонние аудиторские проверки обеспечивают максимальную защиту, целенаправленные и специализированные аудиторские проверки также могут быть полезными.
Недостаточно соблюдать различные законы о занятости. Работодатели должны демонстрировать соблюдение закон путем производства точно поддерживаемых и хранимых записей. 
Аудит привлекает внимание к потенциальным нарушениям, которые часто могут быть исправлены целесообразно. 


1. Цели и задачи аудита персонала

Кадровый аудит является важным первым шагом в оценке трудовых вопросов на предприятии. Аудит персонала помогает:
1) Привести кадровые записи в актуальное состояние.
2) Определить и устранить теневых работников, которые все еще находятся в ведомости. 
3) Обеспечить основу для разработки вариантов выхода на пенсию и досрочного выхода на пенсию, а также для оценки затрат, если необходимо сокращение.
4) Заполнить критические пробелы в данных (например, возраст сотрудника, уровень или начало службы), которые могут понадобиться впоследствии для расчета выходных пособий.
5) Повысить точность последующего анализа рабочей силы.
6) Установить эффективные процедуры ведения учета, чтобы позволить руководству контролировать или восстановить контроль над заработной платой, предоставлять руководству адекватную информацию о людских ресурсах и соблюдать трудовые законы и правила.
7) Обеспечить основу для обзора вакансий, оценок заработной платы и шкал. На некоторых предприятиях согласование условий работы персонала является важной задачей до начала транзакции. Это в особенности тот случай, когда должна быть сформирована новая операционная компания, возможно, набрав персонал из государственной службы и кадров государственных предприятий.
Кадровый аудит - это свежий обзор кадрового обеспечения. Он предоставляет актуальную информацию о персонале и обычно включает данные о:
1) Номера сотрудников, классифицированные по типу занятости (точные определения будут зависеть от национальных правил). Например, постоянные сотрудники, работающие полный или неполный рабочий день; краткосрочные, временные, сезонные или временные работники, занятые в течение многих лет (которые могут получить дополнительные права); подрядчики и т.д.
2) Номера сотрудников, классифицированные по операционным или социальным критериям, таким как местоположение, должность, функция, уровень заработной платы, уровень образования, возраст, пол, этническая группа, годы службы и другие категории, относящиеся к стране или предприятию.
3) Навыки сотрудников. Оценка навыков является неотъемлемой частью аудита персонала. Они особенно важны с точки зрения поддержания уровня и качества обслуживания и, как правило, включают оценку функциональных или технических навыков отдельных сотрудников; выявление ключевых лиц или групп работников, чьи знания, опыт и институциональная память имеют решающее значение для эффективной работы предприятия; и выявление, посредством некоторой формы анализа пробелов, различий между сегодняшними навыками и компетенциями и теми, которые необходимы для будущего успеха предприятия.
4) Вознаграждение работникам за каждого работника или категорию работника, включая базовую месячную заработную плату, денежные средства и другие надбавки (например, государственные служащие в Йемене получают базовую заработную плату и до 16 надбавок), льготы (например, жилье, проезд и субсидированные кредиты) и пенсионные взносы работодателя.
5) Обязательства предприятия перед работником , которые могут быть важной информацией, собираемой в ходе аудита персонала, особенно на предприятиях, переживающих острый финансовый кризис, где может возникнуть задолженность по заработной плате или выплате пособий работникам, задолженность по выплате пенсий или социальному страхованию, относящаяся к работникам (как взнос работодателя, так и взнос работника), а также задолженность по налогу на заработную плату в связи с налоговым органом и другими удержаниями из заработной платы.
В некоторых случаях данные об этих финансовых обязательствах будут доступны для отдельных сотрудников; в других случаях только на совокупном уровне.
Описанный набор данных представляет собой идеальный уровень информации, необходимый для полной оценки рабочей силы, минимизации неблагоприятного отбора и расчета прав отдельных сотрудников в случае увольнения. Однако на первых этапах планирования данные могут быть недоступны, и учреждению-исполнителю может потребоваться получить некоторые базовые минимальные показатели. 
При оценке рабочей силы минимальная информация, которая потребуется агентству-исполнителю для каждого сотрудника:
- возраст;
- пол;
- годы обслуживания и дата начала обслуживания;
- оценка или категория;
- оплата труда;
- довольствие;
- расчетная задолженность по зарплате;
- предполагаемая задолженность по пенсионным, налоговым и другим льготам.
На самых первых этапах оценки персонала или в случае недостаточности данных потребуются средние или оценки для категорий работников (например, средняя заработная плата, предполагаемая задолженность по пенсиям, годы службы для разных кадров персонала).
Некоторые хорошо управляемые предприятия будут иметь текущие кадровые записи, и аудит персонала будет относительно легко провести. Однако во многих развивающихся странах отсутствует адекватная информация, и требуются значительные усилия для создания надежной и актуальной базы данных о персонале. Это будет сложнее, когда:
1) Функции управления кадрами и управления людскими ресурсами игнорируются.
2) Зарплата и льготы сложны со многими различными компонентами.
3) Кадровые записи полностью основаны на бумажных документах, и нет компьютеризированной информации, позволяющей обрабатывать, сортировать и анализировать данные.
4) Ведение кадрового учета было децентрализовано, что может означать большие объемы пропущенных данных и неправильное ведение записей.
5) Записи были потеряны из-за повреждения (ухудшение, пожар, конфликт).
Просмотр образца существующих записей может помочь учреждению-исполнителю определить, являются ли данные:
1) Комплексными - Все ли работники включены? Отсутствуют записи об определенных работниках? Есть потерянные или поврежденные сервисные записи? Завершены ли записи о производительности? Все записи завершены?
2) Доступными - легко ли получить информацию? Это компьютеризировано? В некоторых случаях сбор конкретной информации может потребовать длительного ручного просмотра бумажных записей. В случае нежелания руководителей предприятий доступ к записям может быть намеренно задержан или затруднен.
3) Точные и современные - Существуют ли системы валидации?
Если записи плохие, обновление инвентаризации персонала является критическим и неотложным первым шагом. В таких случаях ревизия персонала будет эффективно предоставлять исходные данные, по которым будут оцениваться все предложения по реструктуризации рабочей силы.
Способ сбора данных и проведения аудитов персонала также важен. Эффективные проверки персонала будут прозрачными, и, по мнению работников, они будут проведены справедливо. Одним из способов сделать это является использование единообразных и четких процедур. 
Персонал, вероятно, будет обеспокоен некоторыми аспектами аудита персонала. Меры, помогающие работникам уменьшить беспокойство, включают:
1) Стандартные подходы помогают улучшить прозрачность.
2) Раннее, фактическое и открытое общение с работниками о целях аудита персонала, что произойдет, где, когда и как.
3) Ранняя консультация с представителями профсоюзов. Профсоюзы могут быть готовы принять участие в аудите персонала и помочь обеспечить его открытость, справедливость и прозрачность и тем самым смягчить опасения своих членов.
Записи об эффективности работы сотрудников являются важным источником данных для процесса аудита персонала. В тех случаях, когда оценочные или дисциплинарные записи являются неполными, руководители часто неохотно увольняют сотрудников по причине неисполнения из-за риска несоблюдения трудового законодательства или нормативных актов.
Кадровый аудит на крупном предприятии может быть ресурсоемким.
Даже там, где есть избыток персонала, сотрудники - это не только затраты, но и актив. Сбор информации об их навыках и возможностях поможет гарантировать, что правильное общее сочетание навыков доступно для предприятия и что критические навыки не потеряны.
Оценки навыков расширяют сферу базового аудита персонала и особенно ценны в секторах, где происходят быстрые технологические изменения, таких как телекоммуникации. Целью оценки навыков является предоставление информации, которая поможет учреждению-исполнителю определить области нехватки навыков и избежать проблем с неблагоприятным отбором, когда лучшие люди могут уйти в ходе реструктуризации рабочей силы.
Оценка навыков имеет три элемента:
1) Оценка текущих уровней квалификации и дефицита, основанная на текущих методах и технологиях, используемых предприятием.
2) Прогнозы будущих требований к навыкам (количество и уровень) с использованием современных технологий и методов управления. Это имеет определенную субъективность и требует некоторого понимания типов технологий, которые будут использоваться в условиях модернизированного государственного сектора или частного сектора.
3) Анализ разрыва между текущими и, вероятно, необходимыми навыками для определения области излишков навыков и нехватки навыков. Это важный шаг, потому что дефицит навыков на текущем предприятии может легко превратиться в полный избыток.
Руководители оперативных подразделений будут обладать обширными знаниями о существующей нехватке навыков.
Операционные менеджеры, отвечающие за техническое обслуживание или оказание услуг, обычно очень хорошо знают, каких навыков сегодня не хватает, зачастую гораздо лучше, чем их знает высшее руководство. Старшее руководство, однако, будет иметь более полное представление об общей направленности деятельности предприятия и, следовательно, о будущих потребностях в навыках, поэтому аудит навыков должен учитывать перспективы обеих групп.
Иногда критические излишки и дефициты умений анализировать несложно. Хотя некоторые проблемы с навыками можно легко предсказать, агентство-исполнитель должно быть осторожным в таких решениях. 


2

. Виды аудита персонала

В зависимости от частоты проведения аудита его следует различать:
- первоначальная ревизия. Она проводится впервые в помещениях и/или на любом участке, охваченном аудиторской проверкой. Когда аудит организуется впервые в данном хозяйственном субъекте, объем работы на предаудиторской стадии значительно возрастает из-за времени, затрачиваемого на изучение конкретных организационных и технических условий деятельности; в то же время возрастает риск искажения представленных аудитору доказательств и риск искажения информации в оценках аудитора