Управление талантами в организации

Введение

Проблема выявления наиболее талантливых и перспективных сотрудников – одна из ключевых проблем, стоящих перед организацией, заинтересованной в успехе и стремящейся к саморазвитию. Сам термин «управление талантами» возник в 1997 г. Он был придуман исследователем Дэвидом Уоткинсом, впервые употребившим его в статье, а затем и в книге «Системы управления талантами», вышедшей в США в 2004 году [3, с.93].
Однако следует отметить, что Д. Уоткинс не был первым, кто обратил внимание на необходимость развития талантов в организации. В конце 90- х гг. ХХ века американская компания McKinsey, занимающаяся консалтингом, выпустила отчет под названием «Война за таланты», имевший широкий резонанс в бизнес-среде. Многие руководители компаний задумались над тем, как выявить на местах и поддерживать развитие инициативы талантливых сотрудников.
Между тем, ряд успешных компаний, таких, как Microsoft и Cisco, столкнулись с новой проблемой: талантливые сотрудники, ставши финансово независимыми, ушли из компаний, начав собственный бизнес [4, с.113].
К настоящему времени проблема управления талантами в организации вызывает немало споров и противоречий. Во-первых, следует ли целенаправленно искать таланты, или они сами рано или поздно проявят себя? Что делать, если талантливые сотрудники захотят покинуть компанию, стоит ли их удерживать? Точных ответов на эти и аналогичные вопросы нет. Многое в данном процессе зависит непосредственно от руководителей компаний и их отношения к человеческому капиталу.
Актуальность обращения к проблеме управления талантами в организации в настоящее время весьма высока. Талантливые сотрудники – это будущее компании, ее лучшие представители, и поэтому работа с ними должна вестись на должном уровне. С другой стороны, сфера управления талантами – своего рода область неизведанного, познание которой простирается не только в пределах HR – менеджмента, но и за его границами. Данная область исследований перспективна и представляет практический интерес для менеджеров самых различных компаний, так как таланты сотрудников компаний могут быть различны, а значит, требует к себе индивидуального подхода к их раскрытию и реализации на принципах взаимной выгоды.
Цель работы – рассмотреть специфику и особенности управления талантами в современных организациях.
Для достижения цели поставлены задачи:
1. Проанализировать понятие и необходимость управления талантами в организации,
2. Выявить особенности организации системы управления талантами в компании,
3. Рассмотреть отдельные практические аспекты управления талантами.
Работа состоит из введения, трех частей, заключения, в которых анализируется рассматриваемая тема.


1. Понятие и необходимость управления талантами в организации
Талантливые сотрудники являются гордостью любой организации, повышая ее конкурентоспособность и престиж. Талантливых людей замечали в любое время, но в начале ХХI управление талантами в организации выведено на научную основу. Процесс управления талантами является составной частью HR – менеджмента и связан с вопросами организации кадровой работы в компании. Талантливые сотрудники нуждаются, прежде всего, в выявлении, адаптации, продвижении по карьерной лестнице и, наконец, удержании в компании. В обнаружении талантливых сотрудников нуждается всякая, даже небольшая организация, так как талантливые люди задают ей вектор развития, делают организацию лидером в определенном сегменте рынка. Таланты нуждаются в управлении. Если этого не осуществить, талантливые сотрудники могут стать гордостью конкурирующей компании.
Цели в процессе управления талантами в организации достигаются за счет: развития лидерских качеств персонала, перманентного обучения и профессионального совершенствования, применения методов коучинга, наставничества формирование культуры вовлеченности, многообразия и толерантности [6].
В процессе управления талантами компания должна грамотно применять инструменты диагностики персонала, разработке модели компетенций и объективной оценке перспективных специалистов. Рассмотрим наиболее популярные и зарекомендовавшие себя процедуры, используемые в процессе управления талантами

.
Оценка талантов. Таланты нуждаются в объективной оценке. Методов оценки талантов существует довольно много – от простого наблюдения экспертов до прохождения тестирования и выполнения сложных конкурсных заданий. Следует отметить, что подходы к оценке в разных организациях отличаются своеобразием, но в любом случае отражают практические аспекты, так как каждый талант должен в реальности проявить себя.
Коучинг. Коучинг – важнейший инструмент консалтинга и тренинга, в процессе которого человек, называющийся «коуч», помогает обучающемуся достичь некой жизненной или профессиональной цели. В России интерес к коучингу возник совсем недавно. Однако прогрессивно мыслящие руководители сразу поняли перспективность внедрения данного инструмента в практику работы компаний самого широкого профиля. Считается, что коучинг – самый быстрый путь к развитию талантливых сотрудников. Но осуществляться данные процедуры должны под руководством опытных специалистов. Если талантливые сотрудники не будут готовы к принятию новшеств, руководитель должен будет постепенно подготовить их к переменам при информационном взаимодействии с тренером-коучем [5]. Здесь действует принцип постепенности и успешного диалога с сотрудниками.
Наставничество (менторинг) представляет собой общее руководство трудовой деятельностью перспективного сотрудника, направление реализации его способностей в нужное русло. Наставничество играет значимую роль в профессиональных вопросах. Кроме того, талантливые сотрудники чувствуют поддержку, ценность и значимость своей работы. Если коучинг имеет кратковременные рамки, наставничество продолжается длительное время.
Планирование преемственности [5]. Под этой деятельностью подразумевается «выращивание» талантов. В настоящее время планирование преемственности предполагает не только передачу знаний, опыта, но и подготовку талантливого сотрудника к работе в конкретных профессиональных условиях.
На основании изложенного можно сделать вывод о том, что управление талантами в организации – сложный, длительный, но необходимый процесс, благодаря которому компании получают множество преимуществ, и, прежде всего, преимущество конкурентоспособности благодаря труду успешных и перспективных сотрудников.

2. Система управления талантами в организации
Система управления талантами (TMS) рассматривается в общей системе управления кадрами предприятия (См. Приложение). Важнейшим условием функционирования системы является вывод талантливых специалистов на уровень, при котором с их помощью компания займет лидирующие позиции в конкретном сегменте рынка в настоящем времени и в перспективе.
Талантливые специалисты оцениваются с точки зрения результативности их работы в настоящем временем, а также с учетом развития их личностного и профессионального потенциала.
В процессе управления талантами сотрудники получают необходимый набор инструментов для работы и саморазвития.
Управление талантами в организации носит системный характер. В систему управления талантами входят: выявление потребности в талантливых сотрудниках, привлечение талантов или обнаружение их среди уже работающих специалистов, работа с молодыми специалистами и выпускниками ВУЗов, обучение и развитие талантов развитие лидерских компетенций у кадрового резерва, мотивация перспективных сотрудников, продвижение и удержание талантливых специалистов. В завершении работы проводится оценка результатов деятельности руководства компании в заданном направлении.
В систему управления талантами входит также выявление возможных проблем, связанных с обнаружением и «выращиванием» талантов. Проблемы могут выражаться в нехватке на рынке узких специалистов, в том, что у талантливых лиц при наличии у них соответствующих навыков низкий уровень профессионального образования, слабая теоретическая база. Проблемы могут возникнуть с продвижением сотрудников по карьерной лестнице (к примеру, выше стоящее руководство заинтересовано в развитии «своих» людей, а не талантов «со стороны»). Последняя ситуация актуальна для России, где, к сожалению, сильны традиции кумовства и игнорирования необходимости работы с кадровым потенциалом, помощи действительно талантливым и перспективным молодым специалистам