Управление процессом стратегических изменений в организации

Введение

Вопросу стратегического управления уделено немало в западной литературе, но, к сожалению, в нашей государстве продолжительное время ей не уделялось должного внимания. Через это решаются многие теоретические и практические вопросы о роли, сути, содержании и методах разработки механизмов совершенствования управления развитием современных организаций, успешности регулирования их деятельностью, установлением и прогнозированием долгосрочной цели и стратегии их достижения.
Актуальность данной проблемы обуславливается тем, что огромное число фирм трудится в условиях быстро изменяющейся окружающей среды, где наиболее актуальными считаются вопросы, сопряженные с неопределенностью, сложностью и риском.
Одной из важных проблем управления современным предприятием или организацией считается их стремительное развитие и изменение в согласовании с нынешними рыночными принципами функционирования и растущими требованиями социума.
Организация и управление огромного числа отечественных предприятий не будет отвечать потребностям не лишь международного, но и российского рынка. Соответствующее ведет к не успешности управления, в следствии чего организация оказывается в кризисном состоянии убыточности или банкротства, что тем самым замедляет экономическое развитие государства в целом и будет затруднять борьбу российских организаций с зарубежными конкурентами.
В не легком динамическом мире, что меняется все быстрее, чтобы успеть прореагировать на перемены, нужно «бежать еще быстрее». Непосредственно чтобы адаптироваться к новейшим условиям рынка лучше собственных конкурентов, нужно все время модифицироваться.
Способностью организации к переменам определяется степень ее эффективности. По этой причине можно сказать, что стратегические изменения закладывают базу будущих успехов.
Стратегия изменения будет затрагивать в первую очередь трудящихся предприятия. Стратегические изменения многое будут обещать одним людям и угрожать другим. По этой причине люди будут реагировать на перспективы стратегических изменений по-разному.
Цель: более полное раскрытие темы, определение стратегических изменений.


1.Понятие и виды стратегических изменений в организации
Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие внешней среды (связи, требования и возможности). Непосредственно организации вынуждены все время приспосабливаться к среде, где существуют. [6] Сами они также будут генерировать изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новейшие товары и технологии, которые становятся преобладающими и находят обширное распространение.
Само изменение выступает постепенным или ступенчатым процессом перевода организации на новейший уровень с применением существующих идей и теорий.
Под стратегическим изменением необходимо понимать определенные действия, которые заставляют организацию переходить непосредственно из одного состояния в другое, более качественно и своевременно реагировать на изменения внешней среды, что тем самым благоприятствует постоянному развитию организации, а определенным образом при систематическом проведении изменений неуклонно будет приводит к повышению качества ее функционирования[1].
Проведение стратегических изменений рассматривают как реализацию огромного стратегического проекта или определенной группы проектов, что предоставит руководителям возможность полных или частичных применений определенных элементов способа управления проектами.
Проведение нужных изменений благоприятствует тому, что в организации формируются условия, нужные для осуществления избранной стратегии. Изменения не выступают самоцелью. Потребность и степень изменений будет зависеть оттого, насколько организация готово к успешному осуществлению стратегии. Выделяют четыре довольно устойчивых и отличающихся некоторой завершенностью типа стратегических изменений.
Непосредственно перестройка предприятия будет предполагать фундаментальные изменения, которые затрагивают миссию и организационную культуру организации. Соответствующий тип изменений свойствен для ситуации, когда организация меняет свою сферу и место на рынке. При перестройке организации появляются наибольшие трудности с исполнением стратегии, так как они будут происходить и в технологической сфере, и в области трудовых ресурсов.
Радикальное преображение предприятия будут проводиться на стадии выполнения стратегии тогда, если организация не будет менять отрасли, но при этом в ней будут происходить изменения, вызванные, к примеру, ее слияниями с аналогичной организацией. Тогда слияние разных культур, возникновение новых продуктов и выходы на новейшие рынки нуждаются в сильных внутриорганизационных изменениях, касающихся организационной структуры. [3]
Умеренное преобразование будет осуществляться тогда, когда предприятие будет выходить на рынок с новейшим продуктом и хочет завоевать для него покупателей. Тогда изменения будут затрагивать производственный процесс и непосредственно маркетинг. Обычные изменения сопряжены с проведением преображений в маркетинговой области для поддержания интереса к соответствующему продукту организации. Эти перемены не выступают как существенные, и их проведения мало будут затрагивать деятельность организации в целом.
Стратегическое изменение будет носить системный характер. Через это они будут затрагивать все стороны организации. Совместно с этим можно выделить 2 среза организации, которые считаются главными при проведении стратегических изменений. 1-ый срез – это организационные структуры, 2-ой – организационная культура.
Непосредственно организационная структура любого предприятия имеет собственные характерные особенности и будет отражать мнение руководства о самой лучшей системе соподчинения, политики назначения на должность и повышения по службе, распределения заданий между подразделениями и прочее. Изменения корпоративной стратегии могут привести к изменениям в определенной организационной структуре предприятия.
Когда структура не будет соответствовать рассматриваемой стратегии, то нужно решить, исполнима ли стратегия, и какое изменение в организационной структуре и кадровое перемещение нужно сделать для эффективного осуществления стратегии:
1) Следует ли объединить определенные типы деятельности в группы?
2) Должны ли определенные решения приниматься централизованно управленцами или децентрализовано (управляющими на местах)?
3)Должна ли организация обладать жесткими управлениями (с огромным числом правил и проверок)?
Целесообразно ли построение многоуровневых организационных структур с узкими интервалами управления или "плоской" структуры – с меньшим числом уровней управления, каждый из которых обладает широкой сферой контроля?
Централизованная функциональная структура успешна при ограниченном ассортименте производимых продукций. По мере изменения непосредственно масштаба производства, получения собственных источников сырья и (или) сетей распределения, сверхцентрализованные структуры управления не будут соответствовать новейшим условиям. Диверсифицированные компании должны переходить к определенной децентрализованной структуре управления с выделением независимых хозяйственных подразделений.
Выбор определенной организационной структуры будет зависеть от огромного числа факторов, наиболее существенными из которых считаются:
размер и уровень разнообразия деятельности, что присуще организации;
география организации;
технология;
динамизмы внешней среды;
стратегии, реализуемая организацией.
Организационной культурой называют сформированную в течении всей истории организации совокупность приемов и некоторых правил адаптации предприятия к требованиям окружающей среды и развития внутренних отношений между определенными группами трудящихся

. Культура устанавливает нормы, которые определяют правила поведения персонала на каждом уровне управления, и оказывает воздействие на умение организации к изменению стратегического курса.
Общепринятые на соответствующем предприятии ценности, или "преобладающие убеждения", устанавливают приоритеты развития, будут определять, что имеет важное значение. для выживания и эффективности предприятия, к примеру, убеждение в превосходных качествах и сервисе, в вероятности экономического роста и прочее.
Выделяют такие факторы, которые определяют формирование и использование организационной культуры:
ценность и убеждение высшего руководства;
реакции управленца на критические ситуации;
отношение к труду и стиль поведения управленцев;
критериальная основа поощрения сотрудников;
критерий отбора, назначение, продвижения и увольнение из организации.
Любой из факторов развития организационной культуры нуждается в использовании соответствующих приемов, которые позволяют добиваться успеха при сознательных изменениях культуры организации. На стадии исполнения стратегии главные усилия будут направляться на то, чтоб привести организационную культуру в согласовании с выбранной стратегией.
Ученные консалтингового предприятия Артур Д. Литл стали выделять пять главных подходов, где в качестве важного признака отмечен определенный управленческий стиль лидера и (или) команды менеджеров предприятия. Их не большая характеристика представлена в таблице 1.
Таблица 1. Управление реализацией стратегических изменений
№ Подход Важный стратегический вопрос для лидера [и/или команды менеджеров] Ключевое значение менеджеров предприятия
1 Командир [авторитетный подход] Как я формирую стратегию организации? Специалисты в сфере стратегического планирования
2 Контролер [контролирующий подход] Стратегия организации мною усвоена. Как я обязан проследить за ее реализацией? Контроль осуществления по всей структуре
3 Партнер [подход, основанный на сотрудничестве] Как я обязан вовлечь менеджеров в стратегическое планирование, чтобы они были ответственными за осуществление стратегии с момента ее запуска? Главные координаторы
4 Культурный лидер [подход, основанный на изменении организационной культуры] Как я могу вовлечь в процесс реализации стратегии персонал предприятия? Обучающие тренеры
5 Воспитатель чемпионов [чемпионский подход] Как я обязан мотивировать менеджеров, чтобы они желали стать чемпионами бизнеса с помощью реализации успешных стратегий? Задания стартовых условий и арбитраж победителей
Нынешний менеджмент очень нуждается в создании высокой культуры. В первую очередь требуется установить, какой тип культуры нужен для соответствующей организации. Избрав его, нужно всесторонне исследовать ту культуру, что уже создалась, и при потребности можно составить план преображений организационной культуры в согласовании с заранее поставленной целью и непосредственно заручиться поддержкой персонала.
Проведения перемен в культуре организации будет сопровождаться определенными трудностями, что порождаются сопротивлением соответствующих изменениям. Такое становится заметно, когда изменения будут затрагивать глубинное содержание непосредственно организационной культуры. Уровень сопротивления перемен в культуре организации будет пропорциональна величине перемен по содержанию, имеется ввиду степени их радикальности и силе доминирующей в организации культуры.
Определенные изменения в содержании культуры нужны тогда, когда имеющая в организации культура не будет способствовать изменениям поведения до состояния, нужного для достижения желательных уровней организационной активности граждан в достижении стратегической цели.
Стратегические изменения в результате адекватным образом обязаны быть закреплены в профессиональном навыке соответствующих специалистов предприятия. Соответственно особенное значение имеют определенные адекватные изменения [5] в так именуемой ключевой компетенции предприятия; с такими изменениями, в основном, сопряжены увеличения ее тактической конкурентоспособности и повышения стратегического конкурентного преимущества.
Стратегическое изменение обязано быть органичным, что означает:
1. система стратегических изменений обязана быть достаточно оригинальной, т. е. она, непосредственно как и единая стратегия в целом, обязана соответствовать свойственным особенностям соответствующей конкретном предприятии в данной определенной бизнес-ситуации;
2. система стратегических изменений обязана охватывать все существенные аспекты работы организации, а еще обеспечивать ей реально комплексный и органичный перевод из одних стратегических состояний в другое;
3. органичность системы непосредственно стратегических изменений будет предполагать их соответствующую внутреннюю гармонию, взаимозависимость [5] и взаимодополняемость, по этой причине правильно поставленный процесс осуществления стратегических изменений будет означать гармоничное и органичное согрешение всех стратегий организации (и специализированной частной стратегии, и единой стратегии как единого целого). Помимо этого, соответствующий процесс будет характеризовать нормальное и верное развитие всей системы стратегического менеджмента предприятия в целом;
4. система стратегических изменений обязана быть довольно гибкой и адекватной по отношению к внешней среде организации, соответственно она также обязана иметь способность не только [3] преодолевать все существенные изменения окружающей среды непосредственно как угрозы, а, главное, суметь их успешно применить как новейшие возможности для достижения конечного бизнес-успеха;
5. органичность системы стратегического изменения означает и ее высокую успешность по отношению к соответствующей конкретной стратегии, и умение к адекватному саморазвитию.
2. Стратегии осуществления изменений в организации
Хочу перечислить разные стратегии соврешения изменений:
1.Директивные стратегии:
При использовании директивной стратегии менеджер будет решать, что обязано быть совершено, и будет осуществлять стратегические изменения, малым образом привлекая других сотрудников и практически не отступая от первоначальных планов. Целью директивных стратегий нередко считается осуществление изменений, что обязаны быть проведены в определенные сжатые сроки; конечно, при этом уменьшается эффективность применения каких-то иных ресурсов.
Соответствующий тип стратегии для личной реализации нуждается в высоком авторитета руководителя, развитого лидерского качества, нацеленности на задачу, наличие всего нужного сведения и возможности преодолеть и подавлять сопротивления переменам. Использование директивных стратегий более целесообразно в обстоятельствах кризиса и угроз банкротства, когда предприятие, образно выражаясь, «приперта к стене» и у ее руководителей сильно ограничены возможности для маневра и ограничены альтернативы выбора метода действий. Соответствующая ситуация нередко складывается под влиянием как внешнего, так и внутреннего фактора.
Наиболее типичной причиной, вызывающей к жизни [7] директивные стратегии, выступают нежелательные явления среди факторов конкуренции (к примеру, выдвижения конкурентами на рынок новейшей продукции, превосходящей по качеству и более доступной по цене) или уменьшение продаж через неблагоприятное сочетание макроэкономических показателей