Управление финансами проекта

Введение

Одним из перспективных методов трансфера результатов интеллектуальной деятельности в РФ в настоящее время может стать проектное финансирование, которое активно применяется отечественными банками для финансирования проектов сырьевых отраслей экономики.
Специфика проектного финансирования заключается в том, что единственным источником доходов кредитора выступает сам проект, т. е. генерируемый проектом денежный поток. Разумеется, подобная ситуация повышает инвестиционные риски банка, однако солидарная раскладка рисков между несколькими участниками сделки, а также залог имущества создаваемой компании снижают риски сделки проектного финансирования до среднерыночного инвестиционного риска. Для инициаторов проекта проектное финансирование может стать наиболее реальным методом получения инвестиционных ресурсов, так как кредитор обращает большее внимание на качество самого проекта, а не на кредитоспособность его инициаторов. Серьёзным недостатком российской правовой системы в данном случае является отсутствие единой системы оценки объектов интеллектуальной собственности, что затрудняет проектное финансирование инновационных проектов в случае вхождения его инициаторов в капитал будущей компании, созданный нематериальными активами по их рыночной стоимости.
Методика оценки проектов для целей проектного финансирования включает:
•экспресс-анализ проекта по критериям полноты и достоверности информации, а также проверку репутации и кредитной истории инициаторов-заёмщиков;
•финансово-экономическую оценку проекта, где рассчитываются показатели экономической эффективности проекта, процентный и комиссионный доходы банка и эффективность продажи доли будущей компании из собственности банка после погашения суммы проектною кредита;
•нефинансовый анализ, призванный оценить научно-техническую обоснованность проекта и уровень подготовки команды разработчиков, качество бизнес-плана и влияние реализации проекта на репутацию банка.
После этого банк принимает взвешенное решение о своём участие или отказе от участия в проекте.
1.ФИНАНСОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИНВЕСТИЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ
Финансовое управление инвестиционными проектами представляет собой достаточно сложный процесс разработки и принятия финансовых решений на предприятиях. Методы финансового менеджмента, применяемые при оперативном управлении предприятием не всегда приемлемы при проектном управлении, поэтому необходимо разработать специальные подходы к финансовому управлению инвестиционными проектами.
При исследовании проблем финансового управления инвестиционными проектами, как системы мер но повышению экономической эффективности самих инвестиционных проектов, прежде всего необходимо:
- во-первых, обозначить основные функции финансового директора и финансовых служб компании по управлению инвестиционными проектами;
-во вторых, выделить основные процессы управления проектами, в которых принимают участие финансовые службы компании;
-в-третьих, определить основные методы разработки и принятия финансовых управленческих решений, на протяжении всего жизненного цикла инвестиционного проекта, обеспечивающие получение максимально возможного финансового и экономического эффекта от реализации инвестиционных проектов.
Вопросы интеграции финансового управления и управления проектами встают сегодня перед каждым предприятием, поэтому необходимо определить основные функции финансового менеджмента компании по управлению инвестиционными проектами.
Е.Н. Лобанова определила систему знаний в виде «колеса» финансового менеджмента [ 1 ]. В
сферу интересов финансового менеджмента относительно инвестиционных решений включены:
1.Модель стоимости капитальных (долгосрочных) активов.
2.Временная стоимость денег. Критерии оценки проектов.
3.Денежные потоки инвестиционных проектов.
Место в совете директоров требует от финансового менеджера активного участия в широкой стратегической и политической деятельности с внесением в нес финансовых аспектов. В частности, финансовый директор отвечает за финансовое управление инвестиционными проектами.
Финансовый департамент на протяжении всего жизненного цикла инвестиционного проекта отвечают за:
-осуществление финансового планирования инвестиционных проектов;
-организацию проектного финансирования;
-подготовку и исполнение бюджетов проектов;
-оценку экономической эффективности инвестиционных проектов;
-организацию бухгалтерского учета;
-управление денежными потоками;
-проведение внутреннего финансового контроля;
-управление финансовыми рисками.
Организация Объединенных Наций по промышленному развитию, (UNIDO) определила жизненный цикл инвестиционного проекта как последовательность трех отдельных фаз: прединвестниционной, инвестиционной и эксплуатационной. Каждая из этих фаз, в свою очередь, подразделяется на стадии [2]. В каждой фазе управления инвестиционным проектом активное участие должны принимать финансовые менеджеры.
В процессе инициирования выявляется необходимость реализации нового проекта или того факта, что проект должен перейти в новою фазу. Результатами инициирования служат:
-Комплект документов (контрактов, приказов, постановлений);
-Ограничения по срокам реализации проекта, его финансирования.
В процессе инициирования финансовые менеджеры делают предварительные оценки финансовых рисков проекта и степень будущей жизнеспособности проекта, определяют необходимые ресурсы и примерные объемы и источники финансирования.
Планирование инвестиционного проекта является наиболее важным процессом управления. Сущность планирования состоит в определении целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ, которые должны быть выполнены, выборе нужных для этого методов и средств, а также ресурсов и согласовании действий участников проекта.
В процессе планирования финансовые менеджеры принимают участие в разработке календарного плана и распределении ресурсов. По мнению Д. Рябых Генерального директора компании «Альт-Инвест» недооценивается или игнорируется роль, которую в управлении проектами играют финансовые службы и лично финансовый директор компании.[4] Однако успешная реализация проекта зависит от того, как точно и тщательно разработан финансовый план проекта и как он согласовывается с календарным планом инвестиционного проекта. Основой для разработки бюджета проекта является имитационная финансовая модель проекта и финансовый план, которые разрабатываются на этапе бизнес-планирования или технико-экономического обоснования проекта. Финансовый план проекта содержит детальное повременное описание всех поступлений и расходов, планируемых в течение жизненного цикла проекта.
Важнейшим процессом в управлении инвестиционным проектом является процесс управления стоимостью проекта. Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов, стоимостью и временем выполнения работ, стоимостью предоставления услуг. Управление стоимостью проекта включает в себя следующие процессы:
-оценка стоимости проекта;
-бюджетирование проекта;
-контроль стоимости (затрат) проекта.
В процессе исполнения проекта финансовыми менеджерами разрабатывается и исполняется оперативный бюджет проекта, проводится сбор и обработка информации о ходе исполнения оперативного бюджета, проводится сравнительный анализ плановых и фактических финансовых показателей проекта, рассчитываются отклонения, вырабатываются корректирующие и предупреждающие мероприятия, принимается решение о дальнейшей реализации проекта или изменении плана работ и бюджета проекта.
Исследование и применение вышерассмотренных мер позволит повысить экономическую эффективность самих инвестиционных проектов, так как финансово-ориентированное управление проектами нацелено на достижение высоких показателен экономической эффективности инвестиционного проекта.
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ЭЛЕМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РЕСУРСАМИ
Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами (прежде всего финансовыми как отдельного бизнеса, так и компании в целом).
В сельхозпредприятии система бюджетирования представляет собой инструмент системы управления предприятием на основе планов деятельности предприятия в целом и отдельных его структурных подразделений, позволяющих контролировать и анализировать деятельность предприятия, что способствует более корректному определению целей развития экономического субъекта в краткосрочном и долгосрочном периодах, согласованию интересов структурных подразделений и принятию на этой основе качественных управленческих решений [7].
В процессе бюджетирования деятельности сельскохозяйственных предприятий в силу их специфических особенностей возникают трудности и проблемы в процессе формирования планов и их реализации в дальнейшем [3]

. К таким особенностям относятся:
•земля как основное средство производства;
•наличие живых организмов и связанных с ними биологических активных процессов.
•непредсказуемость природно-климатических условий;
•сезонность и неравномерность совершения производственных затрат;
•длительность производственного цикла;
•собственное воспроизводство средств производства;
Существования нескольких направлений деятельности сельскохозяйственного предприятия, одна из особенностей оказывающее влияние на организацию бюджетирования.
В периодических отчетах сопоставляются запланированные и отчетные данные. По результативным сопоставлениям проводится так называемый анализ план-фактных отклонений, то есть план-факт анализ представляет собой анализ и оценку уровня отклонений фактических показателей от плановых. План-факт анализ позволяет определить требующие первоочередного внимания проблемные области хозяйственной деятельности, а также оценить деятельность каждого структурного подразделения и его руководителя.
Целью предприятия является достижение значительного увеличения объемов производства и расширение сфер деятельности. Для достижения поставленной цели общество вправе совершать все действия, не запрещенные законодательством. Предметом деятельности общества является:
•производство сельскохозяйственной продукции;
•заготовка, уборка, хранение и реализация сельскохозяйственной продукции.
Предприятие не обращает особого внимания на планирование и контроль исполнения плановых показателей и процесс планирования сводится к упрощенной корректировке плановых показателей в сторону небольшого снижения или увеличения показателей. Можно предположить, что в данном случае речь идет даже не о выполнении или невыполнении плана, а о том, что реальный план отсутствует в принципе.
Таким образом предприятию предлагается использовать метод бюджетирования как элемент управления финансовыми ресурсами для достижения поставленных целей. Также разработать формы бюджетов по видам деятельности и составить регламент по составлению бюджета и контроля за его исполнением. Так как бюджеты позволяют спрогнозировать, как будет складываться ситуация на том или ином этапе. В отличие от планирования, бюджетирование помогает оценить, как, где и когда следует использовать имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить повышение общей эффективности организации.
КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ЭЛЕМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Системный подход представляет собой содержательное описание элементов, взаимодействующих между собой для поддержания жизнеспособности системы, успешно применяется во многих теоретических и практических областях знаний вследствие его высокой универсальности и очевидных достижений, обуславливающих развитие естественных и общественных наук.
Системный подход в экономике предполагает, что хозяйственная деятельность взаимообусловлена ввиду закономерной связи между ее элементами, структурой и функциями, которые осуществляет данная система.
Управление проектами по отношению к системному подходу носит двоякий характер. С одной стороны, управление проектами является одним из ключевых направлений развития предприятия, т.е. включено в состав более крупной системы, являясь его элементом. С другой стороны, управление проектами также является системой.
Системность управления проектами является очевидной и выражается в ее соответствии определенным свойствам системы, которые описаны в работах М.А. Гайдеса, В.С. Симанкова, Е.В. Луценко, В.Н. Лаптева, В.Н. Спицнаделя, Ю.П. Сурмина, А.Н. Тырсина.
Системность управления проектами развития промышленных предприятий выражается, главным образом, во взаимозависимости со средой (управление проектами осуществляется под воздействием как внутренних условий функционирования предприятия, так и запросов клиентов, при этом потребляя ограниченные ресурсы и определяя конечный результат для заказчика), изменчивости во времени (управление проектами представляет собой динамичное явление практической сферы деятельности человека с четкостью определенного состояния в прошлом, конкретной фиксацией в настоящем и потенциалом для последующей реализации в будущем) и внутренней взаимосвязанностью элементов (составляющие управления проектами являются взаимообусловленными (например, перечень мероприятий может устанавливаться менеджерами проекта, которые, в свою очередь, получили указания от руководства, договаривавшегося с заказчиками)).
Для характеристики управления проектами в рамках системного подхода предполагается целесообразным использование некоторой концептуальной модели, отражающей структурную взаимозависимость элементов изучаемой системы и их логическую соподчиненность.
По отношению к управлению проектами развития промышленных предприятий данная концептуальная модель имеет следующее отношение. Первоочередное место в нем приобретают субъекты управления проектами. При этом субъекты управления воздействуют на объекты управления, которыми в данном случае являются различные проекты во всем их видовом многообразии. В вою очередь каждый проект обеспечивает достижение тех или иных целей, реализуемых на основе определенных принципов в рамках той или иной стадии жизненного цикла развития проекта. После прохождения завершающей стадии управление проектами возобновляется в случае возникновения новых проектов. Особую роль инструменты управления проектами, которые обеспечивают взаимодействие указанных элементов. Рассмотрим приведенные выше элементы управления проектами подробнее.
Управление проектами развития промышленных предприятий осуществляется значительным числом лиц и структур, рассмотренных в работах отечественных и зарубежных специалистов.
Развитие предприятия путем осуществления эффективного управления проектами предполагает наличие целей, т.е. «конкретных состояний отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность» [5, с. 4]. При этом следует отметить, что цели развития организации устанавливаются субъектами управления.
2.Особенности финансирования проектов
Зададимся вопросом, почему наши компании уделяют инновациям столь низкое внимание. Ответ, очевиден, финансирование в инновационный продукт или услугу требует больших финансовых вложений, при этом риск довольно высок. Российский бизнес живет одним днем, основная политика компаний все же заключается в идеи «снятие сливок», компании боятся вкладывать деньги в долгосрочные проекты. Стоит отметить, что и собственных средств в основном не хватает. Финансирование инновационных проектов — это всегда большие риски, тем более, что в России нет рынка инновационных технологий. Банки не берутся вкладывать средства в рискованные проекты. Рассмотрим основные источники финансирования инновационной деятельности:
-бюджетные средства (средства федерального бюджета, бюджетов субъектов РФ и местных бюджетов);
-внебюджетные средства, включая:
•собственные средства организаций, осуществляющих инновационную деятельность;
•средства инвесторов.
Предприятия развиваются за счет собственных средств, заемных на этапе разработки почти невозможно взять, венчурные схемы не работают и не будут работать из-за неразвитости фондового рынка