Теоретические основы системы мотивации и стимулирования персонала

Введение

Термин мотивация происходит от латинского слова movere, означающего «двигаться». Мотивация может быть в широком смысле определена как силы, действующие на человека или внутри него, которые вызывают возбуждение, направление и постоянство целенаправленных, добровольных усилий.
Ранние объяснения мотивации сосредоточены на инстинктах. Психологи, пишущие в конце девятнадцатого и начале двадцатого веков, предположили, что люди в основном были запрограммированы вести себя определенным образом, в зависимости от поведенческих сигналов, которым они подвергались.
Изменения в организационной деятельности и целях прогнозируются, если предположить, что функция руководителя заключается в том, чтобы увековечить его группу, и предположить, что он изменяет стимулы для адаптации к изменениям в поставках стимулирующих ресурсов. 
Признание заставляет людей чувствовать себя действительно хорошо. Это также мотивирует сотрудников продолжать хорошую работу. Положительное подкрепление служит примером для всех в администрации, показывая им тот вид работы, который служащие ценят больше всего.
Для муниципального служащего ключевые данные понятия как мотивация и стимулирование дают возможность не сосредоточиться на отдельных видах бизнеса, а увидеть сильные и слабые стороны компании. И не только увидеть, но и проанализировать факторы, которые влияют на рост организации положительно и отрицательно.
По мере того, как муниципальные служащие все больше внимания уделяют взаимодействию, выросла индустрия, которая обещает любое количество универсальных решений и «секретов» для улучшения взаимодействия. 
1. Понятие и значение мотивации. Теории мотивации

Теории мотивации содержания (или потребности) фокусируются на внутренних для человека факторах, которые активизируют и направляют поведение.
В целом, такие теории рассматривают мотивацию как продукт внутренних побуждений, которые заставляют человека действовать или двигаться к удовлетворению индивидуальных потребностей.
Содержательные теории мотивации основаны в значительной степени на ранних теориях мотивации, которые прослеживали пути действий назад к их предполагаемому происхождению во внутренних побуждениях. Основными теориями мотивации содержания являются иерархия потребностей Маслоу, теория Алдерфера, теория мотивации-гигиены Герцберга, а также изученные потребности Макклелланда или теория трех потребностей.
Иерархия потребностей Маслоу. Авраам Маслоу разработал иерархию потребностей, которая предполагает, что индивидуальные потребности существуют в иерархии, состоящей из физиологических потребностей, потребностей безопасности, потребностей принадлежности, потребностей уважения и потребностей самореализации. Физиологические потребности - это самые основные потребности в пище, воде и других факторах, необходимых для выживания.
Потребности в безопасности включают потребности в безопасности в своем физическом окружении, стабильность и свободу от эмоциональных переживаний.
Потребности в принадлежности связаны с желаниями дружбы, любви и принятия в данном сообществе людей. Потребности в уважении связаны с получением уважения к себе и другим.
Наконец, потребности в самореализации - это потребности, соответствующие достижению собственного потенциала, осуществлению и проверке своих творческих способностей и, в целом, стать лучшим человеком, которым можно быть.
Неудовлетворенные потребности мотивируют поведение; таким образом, потребности более низкого уровня, такие как потребности в физиологии и безопасности, должны быть удовлетворены до того, как потребности высшего уровня, такие как принадлежность, уважение и самореализация, могут стать мотивационными.
Приложения иерархии потребностей в управлении и на рабочем месте очевидны. В соответствии с последствиями иерархии, индивиды должны удовлетворять свои потребности на более низком уровне, например, с помощью безопасных условий труда, адекватной оплаты, чтобы заботиться о себе и своей семье, и обеспеченности работой, прежде чем они будут мотивированы возросшими должностными обязанностями, статусом и сложные рабочие задания.
Теория Алдерфера. Теория является расширением иерархии потребностей Маслоу. Алдерфер предположил, что потребности можно разделить на три категории, а не на пять. Этими тремя типами потребностей являются существование, родство и рост. Существующие потребности похожи на Маслоу.
Физиологические и безопасность нужны категории. Потребности в связанности включают межличностные отношения и сопоставимы с аспектами потребностей Маслоу в принадлежности и уважении. Потребности в росте связаны с достижением своего потенциала и связаны с потребностями Маслоу в самооценке и самореализации.
Теория отличается от иерархии потребностей тем, что она не предполагает, что потребности нижнего уровня должны быть полностью удовлетворены, прежде чем потребности верхнего уровня станут мотивационными.
Теория также предполагает, что если человек постоянно неспособен удовлетворить потребности верхнего уровня, то человек регрессирует, а потребности более низкого уровня становятся основными детерминантами их мотивации.
Последствия теории для служащих схожи с последствиями для иерархии потребностей: руководители муниципалитета должны сосредоточиться на удовлетворении потребностей сотрудников в их существовании, связанности и росте, хотя и не обязательно применять положение о том, что проблемы безопасности труда обязательно имеют приоритет над сложностью и выполнением требований к работе.
Мотиваторно-гигиеническая теория. Фредерик Герцберг разработал теорию мотивации и гигиены. Эта теория тесно связана с иерархией потребностей Маслоу, но более конкретно связана с тем, как люди мотивированы на рабочем месте.
Основываясь на своих исследованиях, Герцберг утверждал, что удовлетворение потребностей отдельных лиц (гигиенических факторов) не будет мотивировать их прилагать усилия, а только предотвратит их неудовлетворенность. Только если потребности более высокого уровня (мотиваторы) будут удовлетворены, люди будут мотивированы.
Смысл для руководителей муниципалитета теории мотивации-гигиены заключается в том, что удовлетворение потребностей сотрудников на более низком уровне путем улучшения оплаты, льгот, безопасности и других факторов, влияющих на работу, не позволит сотрудникам стать активно недовольными, но не будет мотивировать их прилагать дополнительные усилия для улучшения ситуации. спектакль.
Чтобы мотивировать работников, в соответствии с теорией, необходимо сосредоточиться на изменении внутренней сущности и содержания рабочих мест самих, «обогащая» их, чтобы повысить самостоятельность сотрудников и их возможности взять на себя дополнительную ответственность, получить признание и развивать свои навыки и карьеру.
Теория усвоенных потребностей Макклелланда. Теория Макклелланда предполагает, что люди учатся потребностям своей культуры. Три из основных потребностей этой теории - это потребность в принадлежности, потребность в власти и потребность в достижениях. Потребность в принадлежности - это желание установить социальные отношения с другими. Потребность во власти отражает желание контролировать свое окружение и влиять на других.
Потребность в достижении - это желание взять на себя ответственность, поставить перед собой сложные задачи и получить обратную связь по результатам.
Суть теории изученных потребностей заключается в том, что, когда одна из этих потребностей сильна в человеке, она может мотивировать поведение, которое приводит к его удовлетворению.
Таким образом, они должны попытаться понять, имеют ли и в какой степени их сотрудники одну или несколько из этих потребностей, и в какой степени их работа может быть структурирована для их удовлетворения.


2. Сущность системы стимулирования труда

Организации распределяют стимулы между людьми, чтобы побудить их к активным действиям. Аспекты организационного поведения и изменений объясняются изучением различных последствий различных систем стимулирования. 
Три типа организаций различаются на основе трех видов стимулов: материальных, солидарных и целевых. 
Можно выявить гипотезы о характерном поведении этих типов и показано соответствие между типами и определенными фактическими организациями. 
Изменения в организационной деятельности и целях прогнозируются, если предположить, что функция руководителя заключается в том, чтобы увековечить его группу, и предположить, что он изменяет стимулы для адаптации к изменениям в поставках стимулирующих ресурсов. 
Сотрудничество, конфликт, и другие отношения между организациями объясняются с точки зрения конкуренции за автономию и ресурсы. 
Предполагается, что постепенные изменения личных мотивов в обществе имеют предсказуемые последствия для характера организаций.
Невозможно улучшить управление людьми, если не оценивать результаты работы. Чтобы измерить успех, нужны показатели эффективности.
KPI являются стратегическими показателями. Это не означает, что все, что можно измерить в управлении, - это KPI. Только показатели, имеющие прямую связь со стратегией организации, могут называться KPI.
Ключевые показатели эффективности работы с персоналом (KPI HR) - это метрики, которые используются для того, чтобы увидеть, как HR влияет на остальную часть организации. Это означает, что KPI HR измеряют, насколько успешен менеджмент в реализации кадровой стратегии организации.
Кадровая стратегия следует организационной стратегии. Другими словами, KPI HR отражают организационную эффективность HR, так как они определяются на основе результатов, которые имеют отношение к достижению бизнес-целей. Эти бизнес-цели часто формулируются в сбалансированной системе показателей.
Чтобы реализовать стратегию управления персоналом, лучше всего согласовать эти KPI. 
Например, если приходится сокращать расходы в бюджете на обучение и развитие, а также пытаться стимулировать инновации, можно столкнуться с трудным выбором. Стратегическая задача заключается в стимулировании инноваций при одновременном сокращении бюджета на обучение. Это хороший пример того, как KPI помогают реализовать свои стратегические цели и способствовать достижению целей остальной части организации.
Существуют четыре варианта стимулирования служащих.
Руководителям доступны четыре вида стимулов для использования на работе. Другие могут классифицировать эти стимулы по-разному, но эти четыре категории работают для большинства ситуаций.
Компенсационные вознаграждения могут включать такие элементы, как повышение, бонусы и т.д.
Стимулы признания включают в себя такие действия, как поблагодарить служащих , хвалить их на собрании. Работодатели могут предлагать поощрения за признание в рамках общей программы признания служащих муниципального органа. Они также могут предложить признание в повседневном взаимодействии. Персональная записка похвалы от руководителя является любимым стимулом для служащих.
Стимулы вознаграждений включают такие предметы, как подарки, денежные вознаграждения, подарки за служебные награды и такие предметы, как подарочные сертификаты. 
Дополнительным примером являются вознаграждения за привлечение, которые некоторые администрации используют для поощрения, которые направляют кандидатов на вашу работу. Эти стимулы часто присуждаются в сочетании с поощрениями признания, чтобы направить положительное сообщение о том, какой вклад и поведение работодатель хочет видеть больше на рабочем месте.
Стимулы поощрения включают такие мероприятия, как корпоративные вечеринки и праздники, оплачиваемые администрацией, семейные мероприятия, празднование дня рождения, спортивные мероприятия, групповые обеды. Примером является команда разработчиков продукта, которая отвечает целям своей первой фазы проекта продукта и заказывает пиццу для празднования. 
Администрации используют стимулы для продвижения определенного поведения или деятельности, которые, по их мнению, необходимы для успеха. 
Они используются по следующим причинам:
Повысить производительность .
Сохранить сотрудников .
Привлекайте и награждайте успешных .
Сказать спасибо служащим за достижение и превышение целей.
Поощрять командную работу.
Стимулы могут быть сложными для работодателей. В зависимости от того, что стимулируется, работодатели могут поощрять командную работу и сотрудничество или наносить ущерб.
В качестве альтернативы обеспечьте командный стимул, и сотрудники будут следить за лидерством друг друга, делиться своими лучшими методами, отвечать на каждый технический телефонный звонок и работать командой, чтобы делать работу.
Награда и признание действий, которые являются прозрачными, работают на построение доверия.
В дополнение к программам или процессам стимулирования, у муниципалитета есть возможность каждый день предоставлять стимулы. Просто спасибо , даже не спрашивая работника , как они провели свои выходные, чтобы показать заботу и интерес, ничего не стоит и идет долгий путь, помогая им испытывать позитивное рабочее место боевой дух.
Подарки, которые предоставляются для определенных достижений, таких как выпуск продукта или крупная распродажа, должны быть случайными и частыми. 
Стимулы могут помочь администрациям усилить с сотрудниками виды действий и вкладов, которые помогут организации преуспеть

. Служащие хотят быть частью чего-то большего, чем они сами.
Администрации должны использовать больше стимулов, чтобы помочь создать моральный дух сотрудников и обеспечить, чтобы сотрудники чувствовали благодарность за их вклад. 
Стимулы для сотрудников могут принимать различные формы, но, в конечном счете, они являются инструментами, которые муниципалитет используют для поощрения хорошей работы и поощрения удержания сотрудников. 
Когда компания или орган власти хочет стимулировать производительность среди своих сотрудников, одним из доступных вариантов является программа поощрения сотрудников. 
Стимулы для сотрудников описывают систему вознаграждения за успехи и усилия на рабочем месте, позволяя сотрудникам зарабатывать призы или признание.
Стимулы принимают разные формы и сильно различаются.. Небольшие фирмы могут иметь более неофициальную программу стимулирования, которая может быть такой же простой, как работник, дающий сотруднику подарочную карту, чтобы поблагодарить их за то, что они уделили дополнительное время проекту. 
В более крупных компаниях может существовать формализованная система вознаграждений, с помощью которой сотрудники могут зарабатывать дорогостоящие товары, такие как поездки или электроника, для достижения определенных целей.
В конечном счете, стимулирование представляет собой ценность . Просто признание хорошей работы не является стимулом. Стимулы должны быть чем-то, что сотрудник воспринимает как ценное, хотя стоимость не обязательно должна быть денежной. Рассмотрим эти примеры стимулов:
Сотрудники, которые ставят перед собой цель, например ежеквартальных продаж, получают дополнительный оплачиваемый выходной в следующем квартале;
Если офис работает вместе, чтобы уложиться в срок, каждый может одеться по пятницам в пятницу;
Все это является стимулом для хорошей работы, но не у всех есть своя цена.


3. Методы мотивации и стимулирования персонала

Стимул - это действие или обещание большего действия. Это также называется стимулом для больших действий. 
Стимулы - это то, что дается в дополнение к ставкам. Это означает дополнительное вознаграждение или выгоду работнику в знак признания достижений или лучшей работы. 
Стимулы обеспечивают стимул или усердие в сотрудниках для повышения производительности. Это естественно, что никто не действует без какой-либо цели. Поэтому надежда на вознаграждение является мощным стимулом для мотивации сотрудников. 
Помимо денежных стимулов, есть и другие стимулы, которые могут привести человека к лучшему. Это будет включать удовлетворенность работой, безопасность работы, продвижение по службе и гордость за достижения. Таким образом, стимулы иногда могут работать для достижения целей концерна. Потребностей в стимулах может быть много:
Чтобы увеличить производительность,
Чтобы стимулировать или стимулировать стимулирующую работу,
Чтобы повысить приверженность в выполнении работ,
Психологически удовлетворить человека, что приводит к удовлетворенности работой,
Чтобы сформировать поведение или взгляд подчиненного на работу,
Чтобы привить рвение и энтузиазм к работе,
Чтобы получить максимум их возможностей, чтобы они были максимально использованы и использованы.
Поэтому руководство должно предлагать следующие две категории стимулов для мотивации сотрудников:
Денежные стимулы - это те стимулы, которые удовлетворяют подчиненных, предоставляя им вознаграждение в виде рупий. Деньги были признаны главным источником удовлетворения потребностей людей. 
Деньги также помогают удовлетворить социальные потребности, обладая различными материальными вещами. Таким образом, деньги не только удовлетворяют психологические потребности, но также обеспечивают безопасность и социальные потребности. 
Поэтому на многих заводах вводятся различные планы оплаты труда и премирования, чтобы мотивировать и стимулировать людей к работе.
Неденежные стимулы. Помимо денежных стимулов, существуют определенные нефинансовые стимулы, которые могут удовлетворить потребности сотрудников в эго и самореализации. 
Стимулы, которые не могут быть измерены в денежном выражении, относятся к категории «Неденежные стимулы». Всякий раз, когда муниципальный служащий должен удовлетворить психологические потребности подчиненных, он использует нефинансовые стимулы. Нефинансовые стимулы могут быть следующих типов:
Безопасность обслуживания - безопасность работы является стимулом, который обеспечивает отличную мотивацию для сотрудников. Если его работа будет обеспечена, он приложит максимум усилий для достижения целей предприятия. 
Это также помогает, поскольку он очень далек от психического напряжения и может приложить все усилия для предприятия.
Похвала или признание . Похвала или признание - это еще один нефинансовый стимул, который удовлетворяет потребности эго сотрудников. Иногда похвала становится более эффективной, чем любой другой стимул. Сотрудники будут больше реагировать на похвалы и стараться заботиться о своих лучших способностях.
Схема предложений - Организация должна ожидать получения предложений и приглашения схем предложений от подчиненных. Это прививает дух участия в сотрудниках. 
Это можно сделать, опубликовав различные статьи, написанные сотрудниками для улучшения рабочей среды, которые можно публиковать в различных журналах компании. 
Это также помогает мотивировать сотрудников чувствовать себя важными, и они также могут искать инновационные методы, которые можно применять для улучшения методов работы. 
В конечном итоге это помогает усилить озабоченность и адаптировать новые методы работы.
Обогащение рабочих мест