Сущность и понятие демотивации сотрудника

Введение

В отличии от проблематики мотивации сотрудников, которая постоянно в центре внимания исследователей, демотивация рассматривается в большей степени как временное, неестественное явление. Зачастую, демотивация изучается как индивидуальное явление, которое имеет в большей степени внутренние, психологические корни. Однако, как показывает практика, уровень демотивации персонала – столь же важная характеристика коллектива, что и мотивация. Она имеет свои собственные причины, и может возникать как в силу внешних, объективных обстоятельств, так и под влиянием субъективных факторов, неверных решений руководства.
С демотивацией персонала сталкивается практически каждая компания, в штате которой насчитывается хотя бы несколько человек. Незаинтересованный сотрудник волей-неволей приводит к постепенному снижению прибыли. Явление демотивации персонала имеет вирусный характер – начинается с недовольства работой одного члена коллектива, а вскоре его мнение начинает подхватывать весь штат специалистов. В чём же суть подобного феномена, как с ним бороться, и какие меры профилактики можно применить? Снижение уровня интереса работника к его обязанностям происходит поэтапно. Понятно, что каждый человек реагирует по-своему, но можно наблюдать и некоторые общие тенденции. Так или иначе, демотивация, как на личном уровне, так и на уровне всего коллектива может сказываться на общей эффективности труда, взаимоотношениях между сотрудниками, рисках возникновения конфликтов. Как и прочие явления в коллективе, демотивация подлежит регулированию и воздействию со стороны руководства.
Цель написания реферата – раскрыть суть демотивации как явления в коллективе, его влияния на продуктивность труда и эффективность организации.

1. Понятие демотивации персонала

Демотивация – это определение широкого понятия слов: укор, претензия или недовольство, высказанные, как реакция на слова, действия или бездействие. Чаще всего этим термином пользуются профильные специалисты, работающие с персоналом компаний и учреждений. По специфике их работы демотивацией обычно называют материальные и дисциплинарные взыскания, а также отдельные эмоциональные стрессы, сгруппированные в одну систему. Они имеют целью подтолкнуть сотрудника к мысли о том, что его действия не соответствуют ожиданиям руководства, а также наметить путь по исправлению ситуации. Правда, бывают случаи, когда после использовании подобных приемов сотрудник увольняется [3, с. 39].
Большое количество руководящего персонала принимается за немедленное внедрение новой политики, принимая во внимание эффективность такого рычага давления, как демотивация. Однако тут важно соблюдать определенные правила, тогда используемые приемы принесут наилучший результат. Демотивация – это явление, сопровождающееся взысканиями, нареканиями, выговорами и предупреждениями вплоть до увольнения, что серьезно занижает самооценку работников. Поэтому применять подобные приемы нужно дозированно, грамотно и своевременно. Демотивация персонала призвана подстегнуть сотрудника к пересмотру своего отношения к работе. От него резонно ожидают адекватной оценки своей пользы для компании.
Различают 3 этапа постепенной потери интереса к работе.
Первая стадия демотивации определяется небольшим «лёгким стрессом» для сотрудника. У него появляется некий дискомфорт, растерянность и он хочет выяснить, в чём же причина: в начальстве или компании в целом. Внешне как бы эти изменения не заметны: конкретный специалист, как прежде, стремиться поддерживать контакт с коллективом и руководящим составом. По этой причине непосредственный начальник должен проявлять особенное внимание к любым отклонениям в поведении своих сотрудников.
Вторая стадия демотивации характеризуется открытым неудовлетворением. Такое поведение проявляется в игнорировании рекомендаций руководителя, демонстративной агрессии, уклонение (может быть, и неосознанное) от исполнения своих обязанностей под незначительным предлогом. Каждое не устаивающее указание начальника вызывает у демотивированного работника ощущение бессилия. В результате этот сотрудник начинает демонстрировать своё недовольство для того, чтобы показать себя с лучшей стороны, и в то же самое время обвинить руководителя в неудаче. Но на этой данной стадии он все ещё питает надежды, что ситуация поменяется, и он все-таки сможет вернуться в организацию. В этот период времени сотрудник избегает прямых контактов с руководством и очень активно ищет другую работу [3, с. 40].
В заключительном этапе демотивации персонала происходит полное «отчуждение» от руководителя, коллектива и организации вообще. На этой ступени сотрудник компании уже прекратил попытки снова найти интерес к своим обязанностям. Он уже разочаровался по отношению к руководству, предприятию и к своей работе в принципе, не желая сотрудничать, и он идёт на открытый конфликт с коллегами. При этом сотрудник постоянно подчёркивает сферу своих полномочий, ограничиваясь до минимума в выполнении непосредственных должностных обязанностей. Он больше не желает проявлять инициативу и старается оградить себя от предприятия вообще. Как правило, выделяют всего два возможных способа развития такой ситуации:
Специалист переходит в другую компанию – этот способ приемлем для топ менеджеров и высококвалифицированных специалистов, которые востребованы на рынке труда.
Он продолжает работу в этой компании. Обычно это касается тех сотрудников, кому пока что не удалось найти новое место, или тех, у кого с такой организацией заключен длительный трудовой контракт. Руководитель должен просто своевременно реагировать на потерю мотивации специалистов к выполнению своих должностных обязанностей и использовать всевозможные способы, чтобы вновь их заинтриговать.
Как правило, система стимулирования имеет целью повышение заработной платы, обеспечение компенсационного пакета и другие, материальные и моральные поощрения. Но, как правило, ситуация от этого никак не меняется. Нужно помнить, что внутренняя мотивация гораздо важнее, она играет и более значимую роль. Проблема заключается в том, что она практически не поддаётся измерению. Но, тем не менее, руководитель учитывает особенности внутренней мотивации персонала, потому что это непосредственно влияет на прибыли и психологический климат внутри компании [4, с. 37].

Вывод. Понятие деомтивации прочно вошло в терминологию менеджмента, и имеет самое широкое применение. Под термином «демотивация» подразумевают комплекс явлений как на личном уровне, так и на уровне коллектива, которые проявляются в резком снижении заинтересованности в результате работы и эффективности и успешности организации.

2. Причины демотивации персонала

Причинами демотивации персонала можно указать следующие. Полная потеря интереса к своим рабочим обязанностям является конечным результатом. Процесс снижения мотивации проходит довольно длительный период, но в отдельных случаях наступает внезапно. Во многом это определяется значимостью негативных моментов для определенного работника и продолжительностью их взаимодействия. Определенно можно утверждать, что демотивация персонала формируется при целом комплексе факторов. Каждый человек по-разному смотрит на жизненные обстоятельства, и один и тот же стимул одного работника мотивирует, а другого – наоборот, становится определяющим фактором потери интереса к работе. Такое разногласие в восприятии объясняется личностной системой убеждений, ценностей и степенью самооценки отдельно взятой личности. Например, если одни сотрудники увольняются после того, как им не повысили зарплату, другие – наоборот, стремятся всячески повысить свою производительность труда.
Поэтому после выявления и распознания «симптомов» демотивации того или иного работающего руководитель должен понять причины его поведения

. Подходящий для этого способ нужно выбрать исходя из стадии, в которой находится данный процесс. Например, на изначальной стадии угасания интереса к работе необходимо провести доверительное общение с сотрудником, с целью выявления причин его дискомфорта, тревожности и напряжённого состояния, а также искать выход из ситуации. Если разговор будет благоприятным, и он сможет откровенно ответить на вопросы «что вызывает недовольство?» и «что должна сделать фирма, чтобы устранить данные препятствия?», тогда уровень мотивации перестанет падать [4, с. 42].
Но в подобной ситуации возможно использование еще более эффективного метода многосторонней диагностики. Данная техника определяет не просто степень недовольства работой какого-то сотрудника, но и оценку мотивации и демотивации персонала вообще. Использование целого комплекса методов актуально только в том случае, когда существенно понижается продуктивный уровень всего коллектива, а не только отдельно взятого специалиста.
Если оказывается, что «распространителем» демотивации персонала является неформальный лидер в компании, то уже буквально после 7-10 дней «признаки болезни» проявляются и у других членов.
Для профилактики нужно регулярно использовать анонимные опросники, для того, чтобы выявить порядок удовлетворённости коллектива работой. Проведение такого исследования обычно доверяют внутренним службам по вопросам кадров, а также сторонним экспертам. Анализ результатов такого исследования позволяет руководителю получить фиксированные показатели, какие конкретно факторы демотивируют сотрудников, а какие стимулируют интерес к рабочему процессу: психологическую ауру в коллективе, стиль руководства, отдельное рабочее место, гарантированный социальный пакет и прочее. Так вы сможете четко выделить главные проблемные области компании, и определить, в чём же заключаются причины демотивации тех работников, которые уже не идут на контакт и подошли вплотную к этапу «отчуждения» от предприятия. Развитие демотивации персонала стимулируют личные проблемы работников и проблемы внутренней организации в целом.
Демотивация сотрудников может исходить и от руководства компании. Можно выделить семь типичных ошибок, которые допускает руководство и которые приводят к демотивации сотрудников [1, с. 59].
Как мы наблюдаем в практике, в своем большинстве мотивация сотрудника напрямую зависит от его конкретного руководителя. Это значит, что специалистов не устраивает именно управляющий, а не работа в целом, как таковая. Перед тем, как повышать уровень мотивации сотрудников, необходимо хорошо продумать стратегию. Ниже рассмотрены некоторые принципы, которые крайне отрицательно отражаются на трудовом процессе.
Нельзя придумывать кучу глупых правил. Каждая компания имеет свой регламент. Но такие принципы должны иметь обоснование и направление на организацию правильной системы сотрудничества. Нужно уклоняться от чрезмерно строгих правил прихода на работу или отмены начисления премиальных выплат, которые отрицательно влияют на настроения специалистов. Когда люди чувствуют, что находятся под постоянным наблюдением, это неизбежно ведет к демотивации персонала.
Не следует игнорировать достижения работников. Многие руководители имеют привычку недооценивать своих сотрудников, сильно скупятся на похвалу и воспринимают работу на износ как должное. Когда управляющий отмечает персональные успехи своих работников, он показывает своё уважение к их труду. Руководитель должен уметь идти на контакт со своими сотрудниками, чтобы понимать, какие именно факторы положительно влияют на их мотивацию (например, карьерный рост, уважение со стороны сотрудников), и вовремя подчеркнуть их качественно выполненную работу.
Не стоит нанимать и продвигать по службе не тех людей. Обыкновенно самые инициативные и старательные работники стремятся, чтобы их коллектив состоял из таких же сотрудников, как и они сами. Если руководитель не обращает внимания на подборе действительно достойных кадров, то рабочий персонал будет высказывать недовольство. Гораздо хуже, когда карьерный рост касается не тех людей, которые этого заслуживают. Любой человек, само собой, будет расстроен, если он в течение долгого времени работал на износ, а заслуженное повышение досталось тому специалисту, к которому начальник просто более доброжелательно расположен. Естественно, демотивация персонала все больше прогрессирует, и многие достойные сотрудники, которых попросту не оценили, уходят из компании [1, с. 62].
Нельзя обращаться со всеми одинаково. Если руководитель придерживается такого рода подхода, то самые активные и трудолюбивые сотрудники перестают пользоваться своим личным потенциалом, придя к выводу, что они получат точно такое же денежное содержание, как и самые пассивные специалисты в его окружении.
Не нужно игнорировать плохие результаты. Нужно четко осознавать, что труд каждого специалиста в коллективе ценен. И даже отличное качество работы коллег не в состоянии скрыть недостатки самого слабого в этом звене. Нужно понимать, что если кто-то будет выполнять свою работу спустя рукава, или безнаказанно ошибаться, то это может распространиться на весь персонал, в том числе и на инициативных и высококвалифицированных работников.
Нельзя нарушать свои обещания. Когда управляющий выполняет взятые на себя обязательства, то он моментально набирает авторитет в глазах подчиненных, доказывая этим, что он честный человек, на которого можно положиться (данные качества являются самыми важными для начальника). Но если он в силу каких-то обстоятельств не выполняет свои обещания, то его будут воспринимать только как лживого и равнодушного человека, который никогда не ценит труд других. Помимо того, начальник своим поведением подаёт плохой пример всему персоналу.
Нельзя быть безразличным. Как правило, подавляющее большинство людей увольняются с работы из-за руководителя, а не из-за условий труда. Ведущие компании, как правило, следят за тем, чтобы их менеджеры имели необходимые профессиональные и человеческие черты. В этом случае руководящий состав искренне радуется успехам своих подчиненных, сочувствует и поддерживает тех, кто находится в непростой ситуации, и старается объективно оценивать труд специалистов. Управляющий, который бездушно относится к своим подчинённым, сам провоцирует развитие демотивации персонала, потому что нереально каждодневно общаться с тем, кому интересна только своя собственная выгода и ничего более.
Существует четыре типичных ошибки в управлении коллективом, которые, в конце концов, приводят к демотивации [2, с. 288].
Ошибка 1. Беспорядок в задачах. Представим следующую проблему. Руководитель поручает исполнителю дополнительный срочный проект, без учета текущих задач. В результате специалист не успевает и вместо вознаграждения получает выговор. И в другой похожей ситуации сотрудники уже будут избегать таких поручений от начальства, что в свою очередь приведёт к ошибкам, которые вовремя не будут замечены и исправлены. По результатам исследований, большинство менеджеров не могут выполнить задание качественно и в срок, если они параллельно работают над дополнительным проектом. Также нейрофизиологи доказали, что работа в режиме многозадачности значительно понижает уровень производительности труда, приводит к стрессу и ослаблению концентрации внимания.
Пример. Менеджер в течение двух недель контролировал поставку кабеля в строящийся жилой комплекс. Он сделал нужные расчёты и провёл переговоры с заказчиком. Но начальник отдела продаж электротехники сделал вывод, что данный проект в этом месяце не дал необходимой прибыли, и перевел менеджера на поставку сырья для строительства метро