Сущность и оценка эффективности стратегического управления: теоретический аспект

Введение
Актуальность данной работы обусловлена тем, что эффективное стратегическое управление позволяет компании достигать высоких результатов и легко манипулировать в нестабильных рыночных условиях. Это помогает бизнесу выжить, развиваться и смело "выкидывать" планы на ближайшие десятилетия. Стратегическое управление всегда живет настоящим и будущим-оно ищет новые пути развития и возможности, доступные сейчас и доступные позже.
Оценка и мониторинг являются важной частью процесса стратегического управления. Они закрывают стратегический цикл, а стратегическое управление-последовательный непрерывный процесс.
Эффективность стратегического управления определяется рядом показателей: достижение целей: цели организации, основные задачи, задачи и предмет системы управления показатели эффективности: количество и качество организационных и стратегических управленческих решений эффективность.
Особенности стратегического управления определяются характеристиками стратегических решений, имеющих инновационный характер; ориентированность на будущие возможности, а не на вызовы; важную роль играют процедуры их формирования; неопределенность их характера; потребность в знаниях и, как правило, больше зависит от качества, чем от скорости или своевременности принятия; субъективный характер; необратимый и имеющий долгосрочные последствия.
Целью данной работы является: проанализировать сущность и оценку эффективности стратегического управления.
Для того, чтобы добиться данной цели, необходимо решить ряд задач, а именно:
-рассмотреть теоретический аспект стратегического управления;
-выявить сущность эффективности стратегического управления;
-определить оценку эффективности стратегического управления

Теоретический аспект стратегического управления
Термин "стратегическое управление" был придуман на стыке 60-х и 70-х годов, обозначая разницу между существующим управлением на уровне производства и управлением на самом высоком уровне. Необходимость решения этой разницы во многом обусловлена изменениями в бизнес-среде. Основная идея, отражающая суть перехода от управления бизнесом к стратегическому управлению, заключается в необходимости смещения акцента высшего руководства на окружающую среду для адекватного и своевременного реагирования на изменения, происходящие в окружающей среде.
Можно выделить несколько конструктивных определений, предложенных авторитетными разработчиками теории стратегического управления.
- Шендель и Хаттен считают, что это "процесс определения и (установления) отношений организации с окружающей средой, включая выполнение выбранных целей и попытку достичь желаемого состояния отношений с окружающей средой путем распределения ресурсов, которые позволяют организации и ее подразделениям эффективно и эффективно функционировать".
- По словам Хиггенса, "стратегическое управление-это процесс управления миссией организации посредством управления взаимодействием организации с окружающей средой"
- Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление как "набор решений и действий для разработки и реализации стратегии, направленной на достижение организационных целей", а также некоторые другие определения, которые подчеркивают некоторые аспекты и характеристики стратегического управления или
В послевоенные годы руководство компании претерпело значительные изменения почти каждые десять лет. Меняется бизнес-среда, перед предприятиями стоит задача по-новому решать задачи достижения поставленных целей и по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. Каждый раз понятие стратегического управления в компании приобретает особое значение и часто диаметрально противоположно тому, что было введено ранее.
Стратегическое управление 50-х и 60-х годов - это долгосрочное планирование развития производства и рынка. Именно в это время в центре внимания находится долгосрочное планирование, когда разрабатывается стратегическое поведение организации.
В 70-е годы значение стратегического выбора значительно изменилось. Это уже не фиксация долгосрочного производственного плана, а выбор того, какой бизнес, решение о том, что делать с уже успешным бизнесом, но может потерять всасывание из-за изменения потребительских приоритетов.
В 80-х годах динамизм внешней среды затруднял адаптацию к изменениям, происходящим во всех сферах общественной жизни, создавал потенциал перемен, способность компании адекватно реагировать на экологические вызовы, в первую очередь, исполнение стратегии, а затем стратегическое управление в конечном итоге привело к пониманию стратегического поведения компании, так что управляющая организация, в которой основой для принятия стратегических решений становится выбор текущего поведения компании, в то же время рассматривается как открытие будущего таким образом, возможность.
Стратегическое управление-это управление организацией, которая опирается на человеческий потенциал в качестве основы организации, ориентируя производственную деятельность на потребности потребителей, гибко реагируя и своевременно меняя организацию для решения экологических проблем и позволяя вам достичь конкурентного преимущества, которое позволяет организации выжить в долгосрочной перспективе, одновременно достигая своих целей.
Стратегическое управление направлено на обеспечение долгосрочного выживания компании. Конечно, когда дело доходит до выживания в конкурентной рыночной среде, нет никаких сомнений в том, что компания может вытащить жалкое существование. Очень важно понимать, что как только кто-то, кто связан с компанией, эта связь становится несчастной, он уходит из компании и через некоторое время умирает. Таким образом, в долгосрочной перспективе выживание автоматически означает, что компания достаточно успешно справляется с поставленной задачей, доводя свою деятельность до удовлетворения людей, вступающих в сферу своего делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников компании и ее владельцев. Как организация может обеспечить свое долгосрочное выживание, которое должно быть присуще ей, чтобы она могла справиться со своими задачами? Ответ на этот вопрос очевиден: организация должна производить продукты, которые будут последовательно находить клиентов. Это означает, что:
Во-первых, товар должен быть интересен покупателю настолько, что они готовы платить за него деньги;
Во-вторых, покупатель заинтересован в аналогичной или аналогичной потребительской продукции, производимой другими компаниями.
Если продукт имеет эти два свойства, это говорит о том, что продукт имеет конкурентное преимущество.
Таким образом, предприятие может успешно существовать и развиваться только в том случае, если продукт имеет конкурентное преимущество

. Стратегическое управление направлено на создание конкурентных преимуществ.
Рассмотрение вопроса о создании и сохранении конкурентных преимуществ предполагает анализ взаимосвязей и, следовательно, взаимодействие трех субъектов рыночной среды.
Первое - "наша" компания, которая производит какой-то продукт.
Второе – клиенты, которые могут или не могут купить этот продукт.
Третье - конкуренты, которые готовы продать свою продукцию покупателю, что может удовлетворить те же потребности, что и продукция, выпускаемая "нашей" компанией. Главное на этом рынке - покупатели. Таким образом, конкурентное преимущество продукта заключается в том, что продукт содержит ценность для покупателя, что побуждает его покупать этот продукт. Конкурентное преимущество не обязательно связано с сравнением продуктов"нашей"компании с продуктами конкурентов. Это может быть связано с тем, что ни одна компания на рынке не предлагает конкурентоспособную продукцию, однако продукция"нашей"компании не продается. Это означает, что он не имеет достаточной ценности или конкурентного преимущества для покупателя.
Что создает конкурентное преимущество? Считается, что для этого есть две возможности.
Во-первых, сам продукт может иметь конкурентное преимущество. Конкурентным преимуществом одного вида продукции является его ценовая характеристика. Очень часто клиенты покупают продукт только потому, что он дешевле, чем другие продукты с аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешев. Такая покупка может произойти, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.
Вторая категория конкурентных преимуществ - дифференциация. В данном случае речь идет о том, что товар имеет отличительные особенности, которые делают его привлекательным для покупателя. Дифференциация не обязательно связана с потребительским (утилитарным) качеством продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т. д.). Это может быть достигнуто благодаря таким характеристикам, которые не имеют ничего общего с утилитарным потребительским характером, например, благодаря брендам.
Во-вторых, помимо создания конкурентного преимущества в продукте, бизнес может попытаться создать конкурентное преимущество для своего продукта на своем рыночном месте. Это делается путем обеспечения покупателя или, другими словами, путем монополизации части рынка. В принципе, ситуация идет вразрез с рыночными отношениями, так как покупатель лишен возможности выбора. Однако на практике многим компаниям удается не только создать такое конкурентное преимущество для своего продукта, но и удерживать его надолго.
Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ.
Первая стратегия-это ценовое лидерство. С этой стратегией, развитие продукта и продукция компании сфокусированы на цене. Основными источниками создания ценового преимущества являются:
Рациональное управление бизнесом на основе накопленного опыта;
Экономия масштаба за счет снижения удельных затрат при одновременном увеличении объема производства;
Снижение затрат за счет синергетического эффекта при производстве различных видов продукции, что позволяет экономить на разнообразии;
Оптимизация внутрикорпоративных отношений помогает снизить затраты компании в целом;
Интеграция распределительных сетей и систем снабжения;
Оптимизация деятельности компании с течением времени;
Географическое положение деятельности компании позволяет снизить себестоимость за счет использования локальных функций.
При реализации стратегии ценообразования, которая создает конкурентное преимущество для продукта, компания не должна забывать, что ее продукт также должен соответствовать определенной степени дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести ощутимый эффект. Если качество продукции лидера цен значительно ниже, чем у аналогичных продуктов, то для создания конкурентного преимущества в цене может потребоваться такое сильное снижение цен, что это может привести к негативным последствиям для компании.
Однако следует помнить, что стратегии, ведущие к цене и дифференцированные стратегии, не должны быть смешанными и, тем более, вы не должны пытаться реализовать их одновременно.
Сущность оценки эффективности стратегического управления
Стратегическое управление постоянно подвергается критике. Основным ключевым аргументом является то, что внешняя среда меняется слишком быстро, и компании часто не хватает необходимой информации для прогнозирования и принятия стратегических решений. Кроме того, есть опасения, что менеджеры не всегда могут всесторонне оценить возникающую ситуацию, внедрение формальных методов планирования может подорвать креативность,а наличие стратегического плана не гарантирует успех бизнеса на рынке. В ответ на критику формального подхода к стратегическому планированию Жан-Жак Ламбин пишет: "в идеале аналитики должны иметь все данные, связанные с отраслью, тенденциями рынка, намерениями конкурентов, долей рынка, новыми технологическими инновациями и т. д. Очевидно, что, несмотря на значительный прогресс в области экономической информации, реальность зачастую далека от этого идеала. Однако тщательное изучение специфики часто показывает, что основные проблемы больше связаны с богатыми данными и поверхностным анализом имеющейся информации.
На практике многие руководители предприятий успешно работают на основе интуитивных стратегий, которые заменяют формальное планирование. Обширное исследование Хендерсона показало, что интуитивные стратегии вряд ли будут успешными, когда размер компании увеличивается, органы управления расширяются, а внешняя среда претерпевает значительные изменения.
Растущие бизнес-риски заставляют менеджеров переходить на стратегическое управление как средство поддержания конкурентоспособности компании в динамичной внешней среде.
В целом можно сказать, что эффективность системы стратегического управления определяется следующими фактами:
-Обеспечивает всестороннее, систематическое представление предприятия и его внешней среды;
-Содействие принятию стратегических решений, основанных на использовании специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации;
-Обеспечение координации и коммуникации;
-Помогает полностью справиться с изменениями и внести изменения;
-Позволяет предвидеть тенденции развития вашего бизнеса;
-Помогает сделать стратегический выбор и реализовать свою стратегию.
Опрос показал, что большинство компаний склонны придерживаться определенного стратегического направления в течение 15-20 лет, прежде чем произойдет существенное изменение направления развития