Стратегия управления в гостиничном бизнесе

Введение

Актуальность работы. Интеграционные процессы и глобализация экономики, в которой Россия все чаще участвует в последние десятилетия, помогают увеличить возможности и потребности людей в путешествиях, деловых поездках и других областях. Гостиничная индустрия не только обеспечивает комфорт для этих движений, но и сама, как неотъемлемая часть индустрии туризма, оказывает значительное влияние на формирование туристической привлекательности регионов. По данным Всемирной туристской организации, Россия может ежегодно принимать до 40 миллионов иностранных туристов, при условии, что уровень развития инфраструктуры будет достаточным. В настоящее время на нее приходится только 7-8% от общего числа туристов. Рентабельность туризма уступает только добыче и переработке нефти. Гостиничная индустрия, предоставляющая туристические услуги для проживания и проживания, является одной из важнейших видов экономической деятельности, в том числе так называемых «точек роста» для многих регионов России.
Рынок размещения и размещения гостиничных компаний в России сегодня очень привлекателен для иностранных инвесторов. 12% населения регулярно путешествуют по России и около 70% в Западной Европе; есть объективные возможности для роста российского рынка. Поэтому нерезиденты заинтересованы в российском гостиничном бизнесе. Кроме того, в составе доходов турбины 40-50% приходится на гостиничные предприятия.
Интерес иностранных инвесторов к гостиницам в дальневосточных регионах России по-прежнему остается низким из-за низкого уровня активности в сфере иммиграционного туризма. Основными препятствиями являются недостаточное развитие инфраструктуры туризма и, в частности, дисбаланс на рынке услуг оператора и оператора; Отсутствие отелей туристического класса; низкое качество основных и дополнительных услуг отеля; Проблемы с персоналом и т. д. В приведенном выше списке проблемы управления компаниями гостиничного хозяйства обновляются с учетом тех факторов, которые являются решающими и решающими для гостиничной индустрии.
Бизнес-процессы и процессы управления в сфере гостиничного бизнеса как части индустрии туризма являются предметом исследований таких зарубежных и отечественных авторов, как R.A. Бреймер, С. Медлик, Б. Марвин, Х. Инграм, В.И. Азар Л.С. Бумер, Ф. Котлер, Д. Фуллер, а также Н.Н. Иванов, Г.А. Бондаренко Ю.Ф. Волков В.А. Кварталнов, А.Д.Чудновский Г.А. Гаспарян, С. Скобкин, А. Л. Форестер и некоторые другие ученые.
Несмотря на большое количество работ, посвященных гостиничному бизнесу, вопросы стратегического управления отелем не могут считаться достаточно развитыми. Разнообразие возможных моделей управления, которые зависят от региональных особенностей условий работы гостиничных компаний и существующего гостиничного комплекса, требует стратегического подхода к управлению, который улучшает качество предлагаемых услуг и конкурентоспособность гостиничной индустрии.
Цель исследования - дальнейшее развитие теоретических аспектов стратегического управления отелями с учетом факторов, определяющих развитие рынка услуг по размещению и размещению, а также улучшение качества гостиничного продукта.
Реализация этой цели предопределила необходимость решения следующих задач:
- рассмотреть теоретические стратегии управления в гостиничном бизнесе;
- выявить особенности управления устойчивым развитием предприятий гостиничного бизнеса.
Объектом исследования является стратегическое управление.
Предметом исследования являются процессы стратегического управления предприятием, направленные на повышение конкурентоспособности гостиничных услуг.
Теоретико-методологической основой исследования были научные труды отечественных и зарубежных ученых в области услуг, экономической теории, теории маркетинга, теории конкуренции.
При написании работы мы основывались на основных принципах и концепциях маркетинга, элементах системно-структурного и логического анализа, сопоставлении и обобщении. В то же время были использованы общие научные методы классификации и агрегации, методы аналитического, прогностического моделирования.


ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ ГОСТИНИЧНОЙ СТРАТЕГИИ

1.1. Развитие гостиничной индустрии - как компонент рынка услуг в современной рыночной экономике


В настоящее время туризм и гостиничный бизнес являются одним из наиболее перспективных направлений деятельности. Все больше и больше туристов посещают Россию из-за рубежа, где гостиничный бизнес намного лучше развит, а система предоставления услуг и качества обслуживания намного выше, но, к сожалению, только несколько российских гостиниц могут полностью удовлетворить потребности клиента и предоставлять услуги высокого уровня.
В последние годы активно работает над созданием позитивного имиджа Москвы как международного туристического, культурного и делового центра. В то же время туристический потенциал столицы не используется полностью и недостаточно эффективен. Дальнейшее развитие индустрии туризма возможно только при активной государственной поддержке по ряду направлений.
Внутренние и иностранные экономисты отмечают растущую роль услуг в национальных экономиках и мировой экономике. Влияние услуг на экономическую жизнь не только возрастает, но и приобретает многогранный характер, все более заметный в процессах производства, формирования и реализации доходов населения, обмена, накопления общественного продукта.
Крупная отрасль услуг – это гостиничная индустрия. На долю гостиничных услуг (включая услуги всех типов и типов объектов размещения) приходится 65% занятых в секторе туризма и 68% доходов от туризма.
С начала 1990-х годов гостиничная индустрия характеризовалась усилением слияний и поглощений. Существует быстрый рост гостиничных корпораций, увеличение заключенных франчайзинговых соглашений, объединение отдельных отелей в консорциумы. Прежде всего, это связано с использованием стандартных формам организации труда гостиничными сетями и экономией денег из-за масштабов деятельности в таких областях, как продвижение бренда, приобретение необходимых ресурсов и профессиональное развитие персонала. Степень этого сотрудничества может отличаться от точки зрения организационной и финансовой интеграции.
Как тенденция на глобальном гостиничном рынке, мы также можем выделить появление специализированных отелей, которые отвечают последним изменениям в рыночных условиях и продвижению экономического развития. Сегодня ни один отель не может рассчитывать на универсальность спроса. Более сильная сегментация и фрагментация рынка гостиничных услуг требуют согласования с одним или несколькими целевыми сегментами. Экономическое развитие включало создание бизнес-отелей, конгресс-отелей, отелей длительного проживания и ряда других.
Следует также отметить, что роль управления качеством в гостиничном бизнесе растет. В гостиничном бизнесе сложность формирования систем качества увеличивается за счет организации и функционирования. Прежде всего, это объективное противоречие между индивидуализацией услуг, их дифференциацией и необходимостью их стандартизации. Во-вторых, потребитель гостиничного сервиса участвует в контроле и оценке его качества не за один раз, а постоянно, т. е. потребитель услуг участвует в процессе предоставления услуг и может влиять на них. Наиболее известными системами управления качеством являются Общая система управления качеством (TQM), внутренние стандарты качества. Качество понимается здесь как оптимизация процесса обслуживания, а не как результат технического контроля.
Все эти тенденции являются самыми яркими характеристиками современного гостиничного бизнеса в мире.
Сравнительный анализ состояния гостиничной индустрии в европейских городах и определение особенностей среднеевропейского города с точки зрения туристической инфраструктуры привели к выводу о том, что гостиничная индустрия в России соответствует требованиям к крупнейшим туристическим центрам в современной Европе и необходимо поддерживать текущие изменения ситуации,.
Показатель присутствия туристов из Европы в общем количестве иностранных туристов в Москве и Санкт-Петербурге составляет почти 50%, что подтверждает большую зависимость гостиничного бизнеса в европейской части России от европейского туризма. Кроме того, интеграция европейской части России во всю туристическую инфраструктуру Европы имеет большое значение.
По степени доступности отелей и качественного номера фонда, отвечающего международным стандартам, Москва находится на предпоследнем уровне, а Санкт-Петербург является последним среди европейских столиц. И хотя Москва примерно в два раза опережает Санкт-Петербург по качеству номерного фонда, сравнивая столицу России с сопоставимыми городами, а также ее культурную и историческую ценность, например, Лондон, разница не в пользу Москвы, практически на порядок.
Для возможности анализа необходимых ресурсов для качественного размещения в Москве и Санкт-Петербурге на основе полученной информации были определены характеристики среднего европейского города с точки зрения инфраструктуры туризма. Эти характеристики были рассчитаны как простое среднее из показателей численности населения и объема качественного фонда помещений. Отдельно была определена стоимость индикатора среднего положения с высококачественным фондом жилья на 100 000 жителей города. Он рассчитывается как средневзвешенное количество комнат на 100 000 жителей, где показатель количества жителей используется в качестве весового коэффициента и соответствует 165 номерам.
Таким образом, можно утверждать, что типичный европейский город с хорошими культурными и историческими традициями должен иметь индекс обеспеченности высококачественным фондом на 100 000 жителей на уровне не менее 165 номеров. Целесообразно преобразовать полученное значение в диапазон, увеличив верхний предел, но не более чем на 50%. В этом случае указанный диапазон будет варьироваться между 165-248 н./т.ж. В идеале этот показатель соответствует гостиничным ресурсам таких городов как: Цюрих, Стокгольм, Милан, Будапешт, Лондон и Варшава. Эта информация необходима, чтобы определить порог избытка рынка гостиничными ресурсами и грамотно спланировать потребности европейских городов России и новых отелей третьего и четвертого классов звездности.


1.2 Стратегия управления в гостиничном бизнесе

В настоящее время существуют разные мнения относительно того, какую главную задачу управления следует определять, исходя из каких критериев необходимо рассчитать ее эффективность. Общепризнанно, что конечным продуктом деятельности прямого административного аппарата является одно или другое решение. В то же время основной целью системы управления является получение дополнительной прибыли, продукта и т. д. Все это в конечном итоге приводит к попыткам определить эффективность системы управления за счет результатов, непосредственно полученных из основной деятельности. Кроме того, эффективная система управления помогает выявлять и активировать все имеющиеся ресурсы в организации и резервах на основе комплексного использования взаимосвязанных экономических, социальных и организационных факторов.
Задача совершенствования управления является ключом к компаниям различной формы собственности и в значительной степени компаниям, управляемым внешними компаниями, которые являются общими для индустрии гостеприимства. В этом контексте важно улучшить структуру административного аппарата и избежать дублирования работы подразделений.
Решение проблем совершенствования управления создает объективную потребность в разработке эффективных критериев оценки эффективности управления. Поэтому проблема выбора такого критерия имеет первостепенное значение как в теории управления, так и в процессе прямого управления в определенных организациях. Необходимо определить критерии эффективности на примере гостиничного бизнеса может проводиться в различных областях управления: разработка стратегии развития организации, в основании конкретных мер по улучшению управления, при оценке эффективности управления отдельных сотрудников и т.д.
Функционирование гостиничных компаний в нынешних условиях требует тщательного планирования их деятельности, а также понимания характера проблем управления персоналом, которые необходимо решить для обеспечения успешной работы этих предприятий. В этом контексте уместно сначала провести стратегический анализ различных аспектов их функционирования, включая разработку новых конкурентных стратегий, а не улучшить, принимая во внимание особенности их применения к конкретной деятельности гостиничных предприятий, учебных программ, организационной структуры компании, четкое заявление от руководящих принципов планирования развития, которые мы рассматриваем в компаниях, в частности, в осуществлении инвестиционной политики.
В свою очередь, проведение стратегического анализа - это инструмент стратегического управления, который расширяет потенциал компании путем планирования ее стратегии, основанной на прогнозировании будущего состояния окружающей среды

. Такая концепция управления требует, чтобы управленческий персонал был готов к радикальным изменениям, рискам и направлению творческого развития новых возможностей. Поэтому достижение целей компании зависит от эффективности трех основных факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и комплексного планирования компании.
В рамках системного подхода планирование рассматривается как постоянно развивающийся процесс. Это указывает на то, что будущее состояние гостиничной индустрии и ее компонентов является неопределенным и не может быть предсказано из текущих или прошлых условий (ресурсный подход).
В этом случае основное внимание уделяется созданию альтернативных сценариев будущего на основе сегодняшних действий, а не просто адаптации к будущему. В то же время планирование должно основываться на наборе методологических принципов: системном, комплексном, оптимальном, адаптивном, ограниченном.
Результатом логического развития запланированных мероприятий является стратегическое планирование.
Стратегическая форма планирования характеризуется рядом особенностей:
Во-первых, стратегическое планирование основано на систематическом подходе и рассматривает сферу гостиничной индустрии как сложную и динамичную систему.
С другой стороны, такое планирование является логическим продолжением идей долгосрочного планирования и, безусловно, фокусируется на долгосрочной перспективе.
В-третьих, эта форма планирования определяет основные направления развития каждого элемента гостиничной индустрии и отражает определенные ниши для экономической деятельности, которые в будущем будут заполнены посредством оперативного планирования. В-четвертых, основной целью стратегического планирования должно быть содействие развитию будущего развития каждого элемента гостиничной индустрии.
Известно, что функция планирования является одним из этапов процесса управления, который определяет цели деятельности, необходимой для этого объекта, и наиболее эффективные в конкретных условиях эксплуатации гостиничных операций. Поэтому целесообразно рассмотреть проблемы системы планирования деятельности в рамках анализа процесса стратегического анализа. Следует отметить, что этот вопрос еще более важен в гостиничном бизнесе, поскольку планы развития этих компаний не были учтены в предыдущие периоды. Этот факт значительно снизил эффективность работы таких компаний в настоящее время и еще больше уменьшает их.
Таким образом, одновременно с началом процесса реорганизации предприятия и независимо от выбранного направления развития также необходимо провести процесс реформирования системы планирования. По этой причине он полезен при разработке предложений по совершенствованию системы управления для оптимизации процессов, выполняемых в компании, помимо обслуживания классических функций планирования, введения дополнительных функций: контроль, стратегическое планирование и маркетинг.
Разработка полномасштабного плана развитого гостиничного предпринимательства возможна только на основе анализа всех факторов его деятельности, в то время как можно использовать как статистическую, так и нормативную информацию. Однако следует отметить, что с ростом числа аналитических компонентов и их ростом неизбежно возникнет сложность сбора, систематизации и обработки информации. Таким образом, при значительном усложнении процесса планирования эффективность процесса управления значительно возрастет, в первую очередь благодаря четкому определению областей решений, которые позволяют минимальный или максимальный риск достижения как оперативных, так и долгосрочных целей. Используются три типа планов: стратегический, среднесрочный и оперативный (краткосрочный).
Разумеется, в гостиничном предприятии система планирования должна быть интегрирована в общую систему управления предприятием с учетом различных аспектов ее деятельности как на современном этапе, так и с учетом возможных направлений ее дальнейшего развития. Таким образом, следует отметить, что система стратегического планирования является одним из основных инструментов повышения эффективности реформ предприятия.
Стратегия гостиничного предпринимательства - это комплексная модель действий, направленных на достижение целей предприятия. В зависимости от уровня принятия решений на предприятии используются различные типы стратегий: корпоративная стратегия (общая для всего предприятия), бизнес-стратегия, функциональные стратегии (например, маркетинг, финансы, производство, управление персоналом) и т. Д.
Что касается гостиничной индустрии, целесообразно рассмотреть следующий поэтапный процесс формирования системы стратегического управления:
1. Формирование общей стратегии (на этом уровне анализируется текущее состояние, выявляются слабые стороны и сильные стороны предприятия, прогнозирование, разработка стратегических альтернатив, оценка и выбор стратегии для всего предприятия).
2. Разработка стратегических планов для различных бизнес-единиц (или основных бизнес-единиц) и их функциональных областей.
3. Реализация стратегии (на этом уровне реализуются оперативные меры для реализации стратегии, создается база данных и осуществляется координация деятельности различных подразделений).
4. Стратегический контроль (анализ текущего состояния предприятия, соответствие планируемых результатов от развития в рамках предлагаемой стратегии, фактическое, принятие решений об изменении на том или ином уровне).
В этом случае первым шагом является формирование основных стратегических целей и глобальной цели гостиничного предпринимательства, которая неразрывно связана с анализом внешней среды предприятия. Затем результаты работы конкретизируются в виде стратегии портфеля, а затем в виде более подробной конкурентной стратегии. В зависимости от целей и задач, определенных в них, разрабатываются производственные, маркетинговые, кадровые и финансовые стратегии. В конечном счете, все эти типы стратегий формируют стратегию корпоративного развития с учетом, следовательно, особенностей функционирования всех бизнес-единиц. Заключительным этапом представленного процесса является осуществление стратегического контроля над функционированием предприятия, которое осуществляется, как правило, в нескольких разделах: за соблюдение плановых показателей, контроль за финансовыми потоками, контроль четкого разграничения полномочий различных подразделений предприятия.
Таким образом, при осуществлении стратегического контроля выполняются задачи мониторинга и прогнозирования, а также его последствия - возможная разработка стратегических альтернатив.
Среди классификационных характеристик, которые характеризуют выбор стратегии для гостиничной компании, можно выделить следующее:
- уровень принятия решений;
- базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
- этап жизненного цикла отрасли в целом и конкретного предприятия;
- относительная сила отраслевого положения предприятия;
- степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.
Все стратегии, реализованные на предприятии, должны координироваться между собой, а также с глобальной целью предприятия, перспективным состоянием внешней среды, конкурентным статусом гостиничного предприятия.


ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ УСТОЙЧИВЫМ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЙ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА
2.1 Особенности управления компаниями гостиничного бизнеса

Влияние большого количества рыночных факторов, случайности, увеличивает неопределенность окружающей ситуации в сфере услуг, включая компании и гостиничную отрасль, работа которых в некоторых случаях также является сезонной. В таких условиях менеджеры вынуждены принимать управленческие решения высокого риска, что может негативно повлиять на гостиничный бизнес в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Снижение риска и своевременное устранение или ослабление, связанное с этим, требует негативного воздействия факторов, связанных с созданием управления развитием крупных гостиничных комплексов на основе современных научных методов управления и маркетинга. В то же время особый интерес представляет решение проблем, связанных с обеспечением устойчивости развития путем повышения конкурентоспособности гостиничного бизнеса. Чтобы решить эту проблему, сначала необходимо определить и исследовать факторы, которые влияют на устойчивость развития, и выбрать правильное направление для совершенствования системы управления этим процессом.
Особенности гостиничного бизнеса определяют соответствующие изменения в организации управления компанией. Они вызваны необходимостью предоставления большого количества связанных услуг клиентам-резидентам, их различным потребностям, ценообразованию, финансированию и кредитованию. На особенности управления компаниями гостиничного бизнеса также влияют коммуникативные отношения между различными субъектами, участвующими в реализации этих услуг.
Из-за этой особенности индустрии гостеприимства ее можно охарактеризовать как мультикомплекс, тем самым указывая на необходимость повышения эффективности управления, исходной частью которого является система устойчивого развития компании, как сложная социально-экономическая система и элемент обслуживания, воплощением такой системы является существующее кредитное планирование и прогнозирование, изменения условий эксплуатации, необходимых для развития компании и всего комплекса на будущее. Их появление связано с рядом факторов, в том числе наличием различных инвестиционных источников финансирования на объекте, может обеспечить развитие определенной социально-экономической системы.
В процессе контроля за эксплуатацией и развитием гостиничного бизнеса компания увеличивает свою ответственность за разработку и реализацию стратегии устойчивости и конкурентоспособности в соответствующем сегменте рынка. В этом аспекте он должен обслуживать своих клиентов лучше, чем конкуренция, обеспечивая при этом рентабельность для всех видов деятельности.
Создание такой системы управления для развития гостиничного бизнеса позволяет принимать реальные решения в реальном времени в условиях изменения рыночной конъюнктуры, чтобы устранить негативные последствия внешних и внутренних факторов. Чтобы решить проблему устойчивого развития гостиничной индустрии, необходимо рассмотреть все возможные альтернативы и выбрать наиболее эффективное направление для образования. В этом случае компания рассматривается как социально-экономическая система, которая должна разрабатываться в соответствии с законами статики и динамики, что позволяет использовать системный подход, его основополагающие принципы и законы.
Напряженность и диспропорции в функционировании предприятия, связанные с максимальным удовлетворением потребностей клиентов, могут проявляться в их внешних отношениях, которые характеризуются макроэкономической ситуацией в экономике, внутренними политическими и социально-экономическими факторами. Поэтому экономическую политику компании следует понимать как динамичный процесс согласования ключевых заинтересованных сторон всех аспектов гостиничной индустрии, установления позиций в обществе, а не объяснения общих политических принципов. С этой точки зрения главной целью устойчивого развития гостиничного бизнеса является повышение его конкурентоспособности на местных и региональных рынках. В этом аспекте отсутствие конкурентоспособности гостиничного бизнеса требует поиска новых методов управления, которые позволяют эффективно управлять обслуживанием клиентов.
В то же время следует в полной мере учитывать устойчивое развитие с учетом развития всех аспектов деятельности предприятия (политических, экономических, социальных и т. д.). В то же время для обеспечения безопасности и развития безопасности является важнейшим требованием обеспечения надежности, поскольку взаимосвязь устойчивости свойств гостиничного комплекса связана с тем, что система может выполнять определенные функции с точки зрения неопределенности внешней и внутренней среды, поддерживая основные параметры ее функционирования в течение каждого установленного этапа разработки. В то же время стабильность гостиничной индустрии отражается на сбалансированном функционировании всей производственной и экономической деятельности, что приводит к повышению конкурентоспособности и, следовательно, к эффективному развитию.
Поэтому долгосрочные цели должны быть установлены при разработке политики устойчивого развития гостиничной индустрии, в том числе:
- динамический рост показателей микроэкономических показателей;
- обеспечение экономической надежности и безопасности компании;
- расширенное воспроизводство и рациональное использование ресурсов;
- социальное обеспечение работников предприятия.
Для достижения этих целей необходимо провести исследование потенциальных возможностей компании с учетом взаимодействия с внешней средой для прогнозирования возможностей повышения ее конкурентоспособности в определенном сегменте рынка