Сравнительный анализ эффективности нематериальных методов стимулирования

Введение

В любой компании, когда речь заходит об увеличении прибыли, то становится актуальным вопрос о мотивации и стимулировании сотрудников. Эта функция управления персоналом является приоритетной для того, чтобы организация успешно и эффективно функционировала. Если мотивация сотрудников недостаточна, то неизбежно снижается продуктивность и качество их работы. Руководству важно понимать, влияние корпоративной культуры на мотивацию сотрудников, когда работник считает себя частью сплоченного коллектива, объединенного общей идеей, то он принимает цели компании как собственные и вкладывает в максимум своих усилий в их достижение.
Важнейшим ресурсом любой организации является персонал и от того, как построен процесс управления им зависит эффективность работы, как отдельного работника, так и персонала в целом. В условиях российского рынка эффективность использования персонала имеет первостепенное значение, поскольку становится неотъемлемым условием успешности развития и конкурентоспособности любой организации. Для большинства организаций система оплаты труда обуславливает не только перспективы развития самих организаций, но и обеспечивает мотивацию персонала к эффективному труду. К сожалению, даже когда уровень благосостояния является достаточно высоким, с проблемой создания эффективной системы оплаты труда сталкиваются даже самые успешные организации. Повышение заинтересованности работников в улучшении конечных результатов хозяйственной деятельности предприятия, влияние грамотно подобранных методов мотивации персонала на финансовые результаты деятельности являются основными вопросами организаций в условиях рынка, ибо, гарантируют более высокую производительность труда, а также его качество.
Целью данной работы является обоснование необходимости наличия нематериальных стимулов в системе мотивации персонала. Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть сущность нематериального стимулирования;
- изучить виды нематериального стимулирования персонала;
- проанализировать проблемы и перспективы нематериального стимулирования на российских компаниях;
- рассмотреть зарубежный опыт применения эффективных систем нематериального стимулирования труда.
Объектом исследования является российские компании. Предметом исследования является методы нематериального стимулирования персонала.
В качестве методов исследования, используемых для написания работы, были применены сравнительный анализ, который позволил выявить достоинства и недостатки материального и нематериального стимулирования сотрудников. А также метод качественной обработки данных, который позволил выявить виды нематериальных стимулов, используемых современными компаниями в области работы с персоналом.
Теоретические аспекты нематериального стимулирования трудовой деятельности
Понятие и сущность нематериального стимулирования

Уровень рабочих результатов сотрудников нельзя рассматривать как простую производную их знаний, способностей, опыта и квалификации. Самое непосредственное влияние на него оказывают так же такие факторы, как уровень работоспособности, особенности личных и деловых качеств работника. Однако именно мотивация определяет то, в какой степени человек реализует свой профессиональный потенциал на работе. Почти любого человека можно заставить работать, но невозможно заставить его любить свою работу или отдаваться ей всей душой. Такое возможно лишь тогда, когда человек захочет этого сам. Несмотря на то, что эта идея не вызывает сомнений у руководителей, большинство из них отдают все силы решению производственных, финансовых и организационных проблем. Преимущественно мотивирование персонала сводиться к использованию денежных стимулов. Это происходит потому, что руководители не видят других возможностей, сопоставимых по эффективности со средствами материального стимулирования. Деньги призваны стимулировать людей к напряженному труду. Посредством денег компания демонстрирует работнику, что она ценит его труд и его профессиональные достижения.
Нематериальное стимулирование является неотъемлемым компонентом современных концепций и практик менеджмента организации, обеспечивающим их общую эффективность. Система нематериального стимулирования представляет собой не набор традиционных действий по формуле «стимул - реакция», именуемых «рюшечками» HRM (корпоративных праздников, интерьеров, информационных листков), а целостный комплекс мер, дополняющий материальные факторы и обеспечивающий вовлеченность сотрудников в трудовой процесс. В процессе глобального перехода от оперативного к стратегическому менеджменту значительным преобразованиям подвергся подход к оценке эффективности инвестиций в персонал: все более прочные позиции обретает точка зрения о необходимости сбалансированного учета финансовых и социальных показателей деятельности организации. Так, в исследованиях, проводимых Gallup в течение последних 25 лет и охвативших опросом 105 тыс. работников 2500 подразделений 24 компаний, было установлено, что в высокоэффективных по показателям производительности, удовлетворенности клиентов и продолжительности работы на одном месте компаниях существуют пять факторов удовлетворенности сотрудников. Работники отмечали следующее: они знают, что от них ожидают; соответствуют работе, которую выполняют; компания справедливо признает заслуги; выражает похвалу; они чувствуют заботу со стороны непосредственного начальника.
Различные источники свидетельствуют, что для работника денежное вознаграждение обладает приоритетной ценностью на этапе принятия решения о переходе на другую работу и увольнении, для организации они важны как рычаги управления для привлечения сотрудников и обеспечения чувства справедливости оценки трудового вклада.

Виды нематериального стимулирования

Нематериальные стимулы при умелом использовании, позволяют не только дополнять материальные стимулам, но и мотивировать сотрудников без увеличения расходов. Неденежная мотивация основана на признании руководством заслуг работника, на ощущении им собственной нужности и незаменимости, гордости за свою работу, а также на соревновательном духе и командном энтузиазме.
Рассмотрим виды нематериальных стимулов, которые являются наиболее эффективными в стимулировании работников и активно используются отечественными и зарубежными компаниями в области работы с персоналом.
Первый вид - возможность карьерного роста. Данный способ является одним из самых действенных стимулов для сотрудника, потому что он объединяет в себе повышение его зарплаты и статуса. Его минусом является ограниченные возможности применения. Но если топ-менеджерами становятся сотрудники, начинающие свою карьеру в данной организации, то перспективы продвижения заставят их работать с большей отдачей.
Второй вид - повышение квалификации. Когда организация предоставляет своим лучшим сотрудникам возможность дополнительного обучения, выезда на семинары или конференции, это также мотивирует их на более высокие трудовые результаты.
Третий вид - предоставление дополнительного отдыха. В компании можно введите особую привилегию для лучших работников, дающую дополнительный оплачиваемый день к отпуску или возможность заканчивать рабочий день на час раньше. Оригинальный вариант нематериального стимула использует японская компания «Hime & Company», которая предоставляет своим сотрудницам оплаченные отгулы по причине «разбитого сердца» (от 1 до 3 дней в зависимости от возраста работника).
Четвертый вид – контакт с руководством. Данный способ демонстрирует лучшим сотрудникам, что их успехи высоко ценятся компанией. Например, председатель правления «Сбербанка» Герман Греф ежемесячно приглашает лучших работников банка на совместный обед в ресторане.
Пятый вид - возможность удаленной работы и свободного графика. Компания может поощрять лучших работников, давая им возможность работать из дома, если род их деятельности позволяет это сделать. Такой стимул избавит сотрудников от необходимости личного присутствия в офисе и большей свободы в выполнении поставленных задач.
Шестой вид - доска почета. Заслуженная похвала является отличным мотиватором, поэтому компания должна знать своих «героических» сотрудников. Сообщение о положительно отличившихся работниках организация следует распространять через разные инструменты коммуникаций: включить в корпоративную рассылку, публиковать в корпоративной газете, размещать на сайте компании, на ее странице в социальной сети и другие

.
Седьмой вид - вручение символических наград. Этот способ основан на том, что лучшим работникам в торжественной обстановке вручаются грамоты. Причем HR-менеджеры некоторых отечественных компаний используют креативный подход, используя монтаж в Photoshop, они создают грамоты с фотографиями награждаемого в лавровом венке, на пьедестале почета или другими атрибутами победителя, можно также сочинить песню или снять фильм про награждаемого сотрудника.
Восьмой вид - почетное название должности. Можно прибегнуть к такой хитрости, как переименование должности, сделав ее название более статусным. В качестве примера можно привести консультантов из «Apple Store», которые гордо именуются «гениями», а в сети кафе Артемия Лебедева «Кафетериус» вместо официанток работают «хозяйки кафе».
Девятый вид - обратная связь. Организация может дать своим сотрудникам возможность высказаться, устно на совещаниях или письменно при помощи «ящика идей». Персоналу важно знать, что руководство готово всерьез рассматривать их идеи, комментарии и пожелания по организации и улучшению работы в компании. Авторов лучших идей руководство может поощрять небольшими подарками и публичной благодарностью.
Десятый вид - скидки «для своих» сотрудников. Во многих компаниях лояльность сотрудников поддерживают, предоставляя им скидки на товары и услуги организации.
Одиннадцатый вид - командный дух. Когда каждый сотрудник ощущает себя частью команды, чувствует себя нужным и важным для нее, это обеспечивает стабильный эмоциональный подъем коллектива. Сюда также можно отнести корпоративные выезды на природу, поскольку совместный отдых с играми и веселыми соревнованиями является популярным средством для сплочения коллектива и создания в нем дружественной атмосферы.
Следует помнить, что для разных людей эффективными оказываются разные способы мотивации. Молодые и амбициозные сотрудники могут предпочесть перспективы карьерного роста денежным бонусам, а для людей в возрасте ключевым может оказаться проявление уважения и признания их заслуг перед компанией.
Сравнительный анализ методов нематериального стимулирования трудовой деятельности
Проблемы и перспективы применения методов нематериального стимулирования в российских компаниях

По данным, полученным в результате исследования международного рекрутингового агентства Kelly Services главными мотивирующими факторами для большинства российских сотрудников, выступают «уровень оплаты труда» (76% участников исследования) и «возможности карьерного роста» (45%). Значительное влияние оказывают «комфортная атмосфера в компании» (35%), «масштабные и интересные задачи» (35%), «официальное трудоустройство» и «белая зарплата» (34%) и «возможности обучения» (22%). Менее значимые стимулы - «имидж компании» (18%), «зарубежные проекты/командировки» (16%), «профессионализм коллег» (16%), «гибкий график» (11%) и «удобное расположение офиса» (10%). Как видно, материальные факторы оказывают значительное влияние на мотивацию людей. Но все же они не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.
Характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, поэтому основным направлением совершенствования нематериального стимулирования на предприятиях должно стать создание единой системы нематериального стимулирования.
Основные этапы создания такой системы:
1. Подготовка и переподготовка руководства в умении управлять организацией;
2. Создание программы корпоративной культуры- социальная политика организации, культурно-массовые и спортивные мероприятия, дополнительное обучение и т.д.;
Создание системы морального стимулирования.
Требуется совершенствовать применение социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятиях. Можно выделить три основных направления совершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:
– поддержание работоспособного психологического климата в обществе, в коллективе;
– развитие систем управления конфликтами;
– развитие организационной культуры.
Комфортный психологический климат – это среда, обстановка, когда все заняты определенным, интересным для себя делом, каждый знает свое положение в иерархии организации, когда обязанности сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия. Управляющему персоналу особенно важно понимать то, что, несмотря на невозможность избегания конфликтов, необходимо стремиться не допустить дестабилизирующих конфликтов.
В случае возникновения таких конфликтов необходимо решать их, стараясь при этом сгладить неблагоприятные последствия. Для этого можно использовать различные методы, такие как:
- Ограничение сферы пересечений конфликтующих сторон, (например, каждому подчиненному давать четкое обязательство, разграничивать полномочия);
- Проведение мероприятий, которые могли бы объединить конфликтующие стороны. (например, устанавливать общие цели, задачи);
- Методы, которые стимулируют работников к разрешению конфликтов и самостоятельному выходу из конфликта (например, награждать за бесконфликтное поведение.
Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы:
1. Поведение руководителя. Руководитель является примером. Он должен показывать, как стоит относиться к своему делу, к компании, в которой работает сотрудник.
2. Призывы, заявления, декларации руководства. Для закрепления желательного отношения к работе стоит уделить внимание к эмоциям, вдохновению сотрудников. Различные лозунги помогут в этом.
3.Обучение персонала. Нужно не только передавать знания и развивать навыки, но и пропагандировать желательное отношение к делу.
4.Развитие системы мотивации. Система мотивации должна направлять работника на те нормы поведения и результаты работы, на то отношение к своему делу, в которых наиболее полно отражаются основная направленность и содержание работы, которое в свою очередь пропагандирует руководство.
5.Организационные порядки и традиции Организационная культура закрепляется в порядках и традициях, действующих в организации.
Сильным мотиватором для многих является принадлежность к команде. Этот фактор может не только удержать сотрудника на данной работе, но и сформировать стремление его повышать эффективность своей деятельности. Здесь можно выделить несколько инструментов:
1. Создание сплоченной команды. (например, организация различных соревнований, конкурсов как на работе, так и за ее пределами).
2. Формирование двусторонней связи в компании. Сотруднику необходимо дать понять, что компания прислушивается к его идеям, мнению и ценит его.
3. Для сплочения коллектива проводятся корпоративные мероприятия. Можно создать какой-нибудь праздник только для сотрудников предприятия. На них можно подводить итоги, премировать, награждать лучших работников, обсуждать дальнейшие планы.
В общем, в предложенных методах речь идет о том, на что следует обратить внимание руководству для создания и поддержания желательной организационной культуры, о построении философии предприятия.
Следующее важное направление улучшения мотивации – это совершенствование организации труда.
1. Грамотная постановка целей повышает эффективность работы. Сотрудникам нужно точно и ясно разъяснять обязанности. Корректно поставленная цель должна быть достижимой, амбициозной, ограниченной по срокам.
2. Условия труда - очень важный фактор. Первоочередной задачей для руководства должно стать комфортное пребывание сотрудника на рабочем месте как моральное, так и физическое. Для поддержания физического комфорта руководству можно инвестировать в определенные сроки небольшие суммы денег в улучшение условий труда. Для морального поддержания комфорта для сотрудников важно подобрать график работы удобный. Возможно создание гибких графиков или определенных часов работы — это индивидуально для каждого предприятия.
Необходимо комплексно подходить к совершенствованию системы мотивации труда, т