Способы инициирования и адаптации команды к организационным изменениям

Введение

Вопросы адаптации персонала являются чрезвычайно актуальными при принятии в организацию новых работников, особенно если эта организация сталкивается с высокой текучестью персонала или расширением бизнеса, а значит увеличенным потоком новоиспеченных сотрудников, которым необходимо обеспечить поддержку на этапе вхождения в должность. Правильно организованная система адаптации способствует повышению уровня лояльности и удовлетворенности, мотивации, сплоченности коллектива, производительности труда [3]. При этом механизмы, способствующие адаптации, могут пригодиться не только в работе с недавно принятыми работниками: существуют условия, при которых системе адаптации следует ориентироваться на большинство сотрудников: и новых, и с продолжительным стажем работы.
Потребность в формировании системы адаптации возникает на этапе активного развития компании или в условиях высокой текучести кадров. В какой-то момент руководители уже не могут лично заниматься новыми сотрудниками, что распространено в компаниях малого бизнеса. С этого момента возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками, а значит, в создании системы адаптации.
Процессы адаптации существуют внутри любой компании принимающих новых сотрудников в свои ряды, но без формализованного описания системы адаптации эти процессы носят хаотичный и не управляемый характер со стороны службы по работе с персоналом. А система адаптации в лучшем случае существует в рамках отдельных подразделений и регулируется исключительно их руководителями в рамках личного понимания, что может быть эффективно только в небольших компаниях и при наличии достаточного внимания к организации процессов адаптации со стороны руководителей новых сотрудников.
Персоналу организации зачастую непонятны и непривычны данные изменения, что приводит к дискомфорту в работе, понижению производительности труда и повышению недовольства персонала управленческими решениями менеджеров [2]. Таким образом, в наше время, когда человеческие ресурсы стали одними из самых важных ресурсов организации, управление нововведениями является одной из ключевых проблем, стоящих перед современной компанией и её менеджерами.
Цель работы - исследовать основные способы инициирования и адаптации команды к организационным изменениям.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:
1. Изучить принципы, методы, цели адаптации
2. Рассмотреть способы инициирования адаптации команд к организационным изменениям и этапы изменений команд по Такману.
3. Охарактеризовать тренинг изменений с точки зрения способа адаптации персонала к изменениям.
4. Исследовать примерную программу тренинга изменений.


1.Теоретические основы инициирования и адаптацииперсонала
1.1. Принципы, методы, цели адаптации
Процесс адаптации в организации обычно понимается как взаимное приспособление сотрудника и организации, основывающееся на постепенном вводе сотрудника в процесс производства в новых для него условиях труда и отдыха [3]. Например, новыми условиями могут быть психофизиологические, профессиональные, организационно-административные, экономические или бытовые. Множество организаций отходят от линейно-функциональной организационной структуры к более гибким и подверженным изменениям матричным, дивизиональным и проектным, создаются организационные культуры, внедряются новые технологии в процесс производства. Все эти изменения, несомненно, ведут к успешной работе компании. Однако некоторым сотрудникам стоит немалых усилий включиться в работу после изменений, поэтому западные исследователи начали рассматривать применение адаптационных методов в менеджменте в 1980—90-х гг. прошлого столетия и в настоящее время данное направление активно изучается как западными исследователями, так и отечественными [6].
По мнению автора, адаптация персонала организации также необходима в случае внедрения современных особенностей, связанных с научно-техническим прогрессом. Компании, особенно в сфере IT-технологий, внедряют дистанционные системы управления персоналом, ERP (англ. Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия) системы, а также системы электронного документооборота. Сотрудники, чаще всего работающие на предприятии долгое время (свыше 20 лет), практически не способны самостоятельно усвоить все эти изменения. В большинстве случаев компания организует и направляет данных сотрудников на курсы по обучению пользованию данными системами. Тем не менее, без определенного воздействия менеджера на работника, его работа станет практически безрезультатной, он не будет понимать, для чего эти изменения введены и какую пользу они несут.
Учитывая все факторы данной проблемы, современному менеджеру необходимо придерживаться определенных принципов при управлении процессом адаптации сотрудников к изменениям:
Первый принцип — прогрессивности. Методы и способы управления адаптацией не должны быть неизменными и постоянными. Их необходимо формировать в соответствии с развивающимися в мире методиками и постоянно совершенствовать в зависимости от требований окружающей среды, от передовых зарубежных и отечественных практик.
Принцип непрерывности процесса управления адаптацией заключается в том, что работнику необходимо постоянно приспосабливаться к изменяющимся условиям деятельности организации, стараться удовлетворять новые требования должности и окружающей среды.
Подход к управлению адаптацией должен быть комплексным, то есть необходимо учитывать взаимосвязь всех факторов влияющих на процесс адаптации.
Оперативность управления системой адаптации означает своевременное принятие решений по контролю, анализу и проведению мероприятий, которые устранят определенные неблагоприятные отклонения от требуемого результата.
Принцип перспективности — при формировании системы адаптации к изменениям и нововведениям необходимо учитывать перспективы развития организации.
Оптимальность создания системы адаптации предполагает, что существует несколько вариантов построения данной системы и необходимо выбрать подходящий и рациональный вариант именно для данной организации, находящейся в текущем положении.
Управление адаптацией необходимо осуществлять наиболее простыми способами без ущерба к основному результату.
Не менее важный принцип — это принцип согласованности, подразумевающий взаимодействие и согласованное сотрудничество различных структурных подразделений, а также уровней иерархии. Слаженное взаимодействие необходимо для эффективной работы по достижению поставленных целей и стратегии организации.
Также менеджеру необходимо сверять полезный эффект от деятельности по адаптации персонала с затратами на управление адаптацией. Полезный результат должен превышать затраты на него.
Стоит отметить, что единые методы и принципы управления адаптацией к изменениям на данный момент официально не закреплены, поэтому менеджер должен соотносить применяемые им методы и принципы с выбранным типом управления.
В России проблемой адаптационных процессов в организации начали заниматься около десяти лет назад, но отечественные ученые уже во многом продвинулись, не без помощи использования западного опыта

. Например, российскими исследователями были выделены следующие методы адаптации персонала к новой организационной культуре предприятия [5]:
социально-психологический метод (метод психологического консультирования) ориентирует на адекватное восприятие корпоративной философии, снятие психо-эмоционального напряжения в коллективе;
организационно-административный метод (метод внутрифирменного обучения) направлен на повышение интеллектуального, профессионального, культурного и творческого потенциала работников;
ценностный метод (метод трудовой мотивации) служит укреплению принципов, закреплённых на предприятии.
В России данные методы использую не многие предприниматели, лишь единицы задумываются о создании специальных программ по адаптации новых сотрудников, о мерах по подготовке сотрудников к определенным организационным изменениям.
Автор считает, что для российской практики управления адаптацией персонала следует воспользоваться опытом таких компаний в области интернет поиска, электронно-почтовых технологий, как Яндекс и Mail.ru. В данных компаниях используются обучающие программы, услуги специалистов психологов, помогающих сотрудникам справляться со стрессами и различного рода бонусные схемы, которые мотивируют сотрудников поддерживать качество своей работы в процессе частых изменений и нововведений. Имеются офисы нового типа организованные по принципу “open space” [4]. В офисах данного типа приятно как работать, так и отдыхать, специально подобранные цвета оформления стен офиса и рабочего места не вызывают чувства агрессии или страха, а скорее производят эффект «бодрости и собранности» на находящихся людей, а принцип «свободного пространства» не ограничивает работников, тем самым создавая условия для развития.
Следует обозначить основные цели адаптации сотрудников к нововведениям:
Улучшение результатов деятельности компании.
Сохранение стабильного эмоционального фона в процессе адаптации.
Недопущение увольнения ценных кадров.
Обеспечение контроля над деятельностью сотрудников.
Повышение преданности сотрудников компании, удовлетворенности работой.
Те меры, которые сегодня принимаются в целях адаптации персонала к нововведениям и изменениям, недостаточно. Необходимо сформировать четко организованную систему адаптации персонала с учетом психологических особенностей личности каждого сотрудника.

1. 2. Способы инициирования адаптации команд к организационным изменениям. Этапы изменений команд по Такману

Процессом изменений необходимо, возможно и важно управлять. Наблюдая за внешними тенденциями, появлением новых бизнес-моделей и выясняя потребности потребителей, менеджеры осуществляют запланированные изменения, чтобы помочь организации адаптироваться к динамичной внешней среде и воспользоваться новыми возможностями. Если организация не отвечает требованиям внешней среды, вина за это ложиться на менеджеров.
Существуют разные подходы к определению роли команды изменений на определенных этапах их осуществления. В соответствии с одним из них, основным заданием на первом этапе внедрения трансформаций – размораживание – является осознание необходимости изменений. Поэтому должен быть создан климат открытости и доверия. На этапе непосредственных преобразований осуществляется диагностика текущего состояния и разрабатывается план действий по переходу к желаемому состоянию. На стадии – замораживание, когда реализован план и осуществлена оценка результатов, команда начинает процесс стабилизации для более эффективной деятельности.
Традиционная модель запланированных изменений включает четыре последовательных этапа.
1. Изучение внешних и внутренних сил, содействующих изменениям. Силы внешней среды определяются через наблюдение за ситуацией на глобальном уровне, конкурентами, потребителями и другими факторами. Внутренние силы идентифицируются через планы, цели, проблемы и потребности организации.
2. Осознание необходимости изменений. На этом этапе определяются проблемы, проводится оценка возможностей и осознается необходимость изменения технологии, продукции, структуры и культуры.
3. Инициирование изменений характеризуется проведением исследований, созданием благоприятных условий для творчества, поддержкой борцов за идею, инновационных команд, автономных поисковых групп и инкубаторов идей.
4. Проведение изменений. На этом этапе осуществляется анализ действий противоборствующих сил и выбирается тактика преодоления сопротивления.
Особенности прохождения каждого из этих этапов будут зависеть от стиля работы организации и результативности действий ее менеджеров.
Более подробного рассматривания требуют два последних этапа, поскольку в процессе их прохождения наиболее сильно проявляются качества персонала и умения менеджеров их использовать.
После определения необходимости изменений и сообщения об этом персоналу следует сделать определенные шаги относительно их осуществления. Это наиболее важная стадия управления изменениями, на которой формулируются, воспринимаются и развиваются идеи. Организация должна провести основные исследования и создать условия для изменений. Исследования – это изучение актуальных тенденций развития внутри и вне организации, которые могут быть использованы для осознания необходимости изменений. Исследования обычно направлены на получение знаний, которые могут оказаться полезными для организации сегодня или в будущем.
Однако не все потребности удовлетворяются на базе существующих знаний, организациям приходится изобретать и что-то новое. Инициирование инноваций означает, что менеджеры должны структурировать организацию таким образом, чтобы стимулировать инициативных людей на генерирование новых идей, усилить творческую деятельность сотрудников и структурных подразделений или сформировать инновационные команды, автономные поисковые группы и инкубаторы идей.
Творчество – это генерирование новых идей, которые могут удовлетворить осознаваемые потребности или предложить новые возможности для организации; это важнейший, первый шаг инноваций, обеспечивающих долгосрочный успех. Творческое начало может быть также результатом целенаправленной организационной деятельности[9]. Большинство организаций ценят творческих сотрудников и часто целеустремленно ведут поиск одаренных специалистов, которым присущи оригинальность, открытость сознания, любознательность, проблемно ориентированный подход, настойчивость, раскованность и склонность к игре, восприимчивость к новым идеям. Менеджеры должны создавать такую рабочую атмосферу, где в полной мере реализовывался бы творческий потенциал организации и ее персонала.
Творческие организации, как и творческие личности, имеют определенные характеристики.
Творческие организации имеют гибкую структуру, где сотрудники действуют в условиях неопределенности, их задания и обязательства установлены нечетко, отсутствуют жесткие границы между отделами, и большая часть работы выполняется в командах