Способы и средства разрешения конфликтов

Введение

Роль конфликтов и их регулирования в современном обществе является настолько важной, что во второй половине прошлого XX века возникла специальная отдельная наука — конфликтология. При этом значительный вклад в развитие конфликтологии смогли внести социология и философия, политология и психология. [7, с. 127]
В настоящее время, как теоретики, так и практики управления все чаще считают, что определенные конфликты даже в самой эффективной организации даже при условии самых лучших взаимоотношений могут возникать в любом случае, но что важно, они могут дать положительный эффект. В данной ситуации необходимо правильно управлять возникшим конфликтом. [9, с. 38]
Конфликты проявляются во взаимоотношениях между людьми и имеют большое значение в жизни каждого человека, семьи, рабочего коллектива, общества и государства.
В связи с этим является достаточно актуальной проблема, касающаяся изучения, управления и разрешения конфликтов не только как негативного явления, но и изучения его положительных качеств, которые способствуют организационному развитию.
Актуальность темы данной работы заключается в том, что в современных условиях рынка, где зачастую серьезно обостряются взаимоотношения между партнерами, сталкиваются интересы очень многих предпринимателей.
Постоянно становится больше значение тех практических рекомендаций, относительно того как именно следует вести себя в предконфликтной, в конфликтной, а также в послеконфликтной ситуации, а самое главное — как сделать так, чтобы возникшие противоречия не завели в итоге в тупик конфликтующие стороны.
Целью данной работы является способы и средства разрешения конфликтов.
Задачами в данной работе является: во-первых, раскрытие сущности организационных конфликтов, а во-вторых, рассмотрение методов и способов разрешения конфликтов.


I ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОНФЛИКТЫ
1.1 Сущность конфликта

С точки зрения ученых, которые относятся к школе научного управления, основанной на теории бюрократии Макса Вебера, конфликт — это негативное явление в управленческой деятельности. На данном основании конфликт следует всячески избегать, а если таковой возникнет, то его нужно следует немедленно разрешить.
Подобный подход к конфликту был основан на представлении об организации, как о совокупности определенных задач и процедур, а также правил взаимодействия должностных лиц и разработанной рациональной структуры. Такие механизмы устраняют благоприятные условия для возникновения конфликтов и ведут к бесконфликтному решению возникающих проблем. [8, с. 78]
Конфликт может быть хорош в частности тем, что он заставляет сотрудников налаживать активное взаимодействие друг с другом. При этом люди находящиеся в коллективе начинают лучше понимать собственных коллег, при этом они стараются быть более внимательными к проблемам других людей. Вместе с тем, люди, оценивают необходимость принятия норм и пожеланий других людей и признают невозможность быть изолированным от общества, находясь непосредственно в нем. Жить и работать друг другом нелегко, и если это не дано от природы, то тогда этому можно и нужно учиться. [10, с. 46]
Множество специалистов в области менеджмента сходятся в едином мнении, что даже в тех организациях, в которых налажено эффективное управление, определенные конфликты не только возможны, но и могут обеспечить благоприятный эффект и принести в итоге положительные результаты. Разумеется, что конфликт редко несет в себе положительный эффект. В большинстве случаев он мешает удовлетворять потребности отдельной личности и препятствует достижению целей предприятия в целом.
Сотрудники предприятия могут разделить точку зрения спорщика только для того, чтобы не допустить конфликт и все возможные связанные с ним неприятности, при этом они могут быть не уверены, что в данном случае они поступают правильно.
Однако же во многих ситуациях конфликт поможет сторонам рассмотреть все точки зрения, найти полезную информацию, даст возможность выявить большее число альтернатив и проблем и т. д. В частности, именно это и придает процессу коллективного принятия решений эффективность, а также дает людям возможность выразить собственные мысли и предложить новые идеи.
Помимо прочего это может привести к большей эффективности выполнения планов и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения проходит до их фактического выполнения. Таким образом, можно заключить, что конфликт может быть функциональным конфликтом и при этом способствовать увеличению эффективности функционирования предприятия. Либо конфликт может быть дисфункциональным конфликтом и снижать личную удовлетворенность, удовлетворенность группового сотрудничества, а также эффективность деятельности организации в целом.
Роль конфликта, по большей части, зависит от того, насколько эффективно данным конфликтом управляют, а чтобы правильно управлять конфликтом, надо всегда выявлять источники и правильно понимать истинные причины возникновения конфликтных ситуаций. [6, с. 186]
Всякий конфликт, возникающий на практике, представляет собой сложный динамический процесс, включающий в себя следующие стадии:
- предметная ситуация. Появление объективных причин для возникновения конфликта;
- конфликтное взаимодействие. Произошедший инцидент либо развивающийся конфликт;
- разрешение конфликта. Полное либо частичное разрешение возникшей конфликтной ситуации. [3, с. 81]
1.2 Причины и признаки, функции и стадии конфликта

Если представить конфликты, возникающие в организации, в общем виде, то они могут быть обусловлены тремя группами причин, связанных с трудовым процессом:
- психологической спецификой человеческих взаимоотношений, а именно симпатиями и антипатиями;
- культурными и этническими различиями людей, а также действиями руководителя и так далее;
- личностными особенностями членов в группе (неспособность контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивность, некоммуникабельность, и т. д.).
После ряда предпринятых попыток направленных на избегание конфликта, следующей стадией работы по его разрешению является выделение признаков данного конфликта. В ряде случаев конфликт довольно трудно бывает заметить, а некоторых случаях он носит и вовсе скрытый характер. Есть характерные признаки и симптомы, присущие конфликту:
- подозрительность и недоверчивость по отношению к другой стороне;
- сохраняющееся разделение во времени либо пространстве;
- негативные образы либо домыслы о другой стороне;
- отсутствие открытого и доверительного общения;
- сплетни о противоположной стороне;
- словесное несогласие. [13]
В структуре конфликта имеет место:
- масштаб конфликта;
- субъекты конфликта;
- объект (предмет конфликта);
- исходы конфликтной ситуации;
- условия протекания конфликта;
- тактика и стратегии поведения сторон в конфликте.
Конфликт, независимо от его природы, выполняет ряд специфических функций, наиболее важными среди которых являются нижеследующие функции:
- диалектическая функция. Такая функция необходима для определения причин конфликтного взаимодействия;
- конструктивная функция. В данном случае связанное с конфликтом возникшее напряжение может быть направлено на достижение поставленной цели;
- деструктивная функция. В данном случае возникает личностный, эмоциональный аспект во взаимоотношениях, который препятствует успешному разрешению возникших проблем. [15]
Следует отметить, что функции конфликта могут быть как позитивные, так и негативные (Таблица 2 Приложения).
Конфликты, всех видов и любой спецификации, развиваются согласно установленному алгоритму (Рисунок 1) проходя через общие стадии:
1) потенциальное создание противоречивых норм, интересов, ценностей;
2) трансформация потенциального конфликта в реальный конфликт;
3) конфликтные действия;
4) снятие конфликта либо разрешение конфликта. [14]

Рисунок 1 - Схема развития конфликта

Классификация организационных конфликтов приведена на Рисунке 2 Приложения.
1.3 Источники организационных конфликтов

Несовместимость целей

. Несовместимость целей является одной из наиболее частых причин для возникновения межгрупповых конфликтов в организации.
Цели, которые ставит перед собой каждое подразделение в организационной структуре организации, показывают те конкретные задачи, которые сотрудники из данного подразделения желают решить.
Процесс достижения целей одним таким подразделением в организации нередко мешает достижению целей стоящих перед другим подразделением.
Дифференциация. Отделы и подразделения находящиеся внутри организационной структуры зачастую различаются по своим целевым установкам, кроме того они отличаются также и по нормам собственного поведения, а подобные культурные различия и приводят в дальнейшем к возникновению конфликтов в организации.
Подобные культурные различия подвергаются сильному обострению в процессе слияния и реорганизации предприятий. Суть здесь заключается в том, что сотрудники работают в разном стиле, а также в соответствии с различными принципами, и в подобном случае развивается установка «мы против них».
Первопричиной неудач слияний предприятий является то, что менеджеры хотят объединить свои финансовые и производственные технологии, однако они не задумываются о последствиях объединения тех принятых норм и ценностей, которые в очень сильной степени оказывают влияние на успешность предприятия.
Взаимосвязанность задач. Нередко, что конкретное подразделение либо отдел находится в зависимости от другого подразделения либо отдела из-за ресурсов (материалов, информации и т.д.).
Исходя из этого, когда взаимозависимость друг от друга становится больше, то вместе с этим увеличивается и потенциальная вероятность для появления конфликтной ситуации. При зависимости общих фондов подразделения не слишком сильно нуждаются во взаимодействии друг с другом, и конфликтность в данном случае стремится к нулю.
Поэтапная взаимозависимость требует от работников предприятия уделять довольно много времени для координации деятельности и обмена информацией. Здесь работники вынуждены много общаться друг с другом, и в данном случае на первый план выходят различия в поставленных целях и в установках.
Наибольшую вероятность имеет конфликт в ситуации, когда не были достигнуты соглашения относительно точной координации по взаимному обслуживанию.
Высокая зависимость подразделений друг от друга означает то, что подразделения будут вынуждены давать друг другу своевременную отчетность, так как деятельность отдельно взятого подразделения является основанной на результатах деятельности других отделов либо подразделений.
Ограниченность в ресурсах. Отдельные группы пытаются увеличивать собственную ресурсную базу для достижения желаемых целей, из-за чего собственно и может возникнуть конфликтная ситуация. В данном случае руководители могут использовать особые стратегии с целью заполучить желаемое количество необходимых ресурсов.
Помимо прочего, ресурсы представляют собой символ власти, лидерских позиций и являются основой для влияния внутри организации. Умение вовремя заполучить необходимые ресурсы увеличивает престиж отдела или подразделения. При этом довольно часто все подразделения считают, что именно они имеют все законные основания для привлечения себе дополнительных ресурсов. Таким образом, удовлетворение подобного рода претензий влечет за собой конфликт в организации. [4, с. 57-58]
II РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ
2.1 Модели и пути разрешения организационных конфликтов

Существуют две основные модели, разработанные для разрешения конфликтов в организации:
1. Рациональная модель;
2. Политическая модель.
Рациональная модель. При сложившейся ситуации, когда задачи определены полностью, а дифференциация незначительна, подразделения имеют зависимость от общих фондов, а количество имеющихся в наличии ресурсов вполне достаточно, то в данном случае можно применить рациональную модель.
Такую модель можно считать «идеальной», так как в реальности ее нельзя внедрить полностью, однако руководителям всегда необходимо выполнять рациональные действия.
Цели в данном случае строго определены, а основой для выбора служит последовательный логический подход. Когда требуется принять решение, определяется цель, выявляются альтернативы и делается выбор в пользу того решения, которое и обеспечивает в итоге наибольшую вероятность успеха.
Рациональную модель еще можно охарактеризовать централизацией власти и наличием контроля, а также внедрением автоматизированной информационной системы (АИС) и эффективной организацией.
Политическая модель. Что касается политической модели, то здесь подразумевается противоположная точка зрения на идущие процессы в организации.
Когда различия являются уже довольно существенными, а отдельно взятые группы, имеющиеся внутри организации, имеют разные цели, интересы, и ценности.

В сложившейся ситуации, когда противоречия и конфликты стали уже определенной нормой для организации, то для того чтобы обеспечить эффективное принятие решений необходимо использовать имеющуюся власть и влияние. Группы заняты в проведении дебатов для определения целей и принятия решений, а имеющаяся информация является недостоверной и неполной.
Политическая модель применяется, в частности, в таких организациях, которые стремятся к демократии и к активному участию уполномоченных лиц в принятии управленческих решений. Чисто рациональные процедуры в демократических организациях не работают. [2, с. 94]
Исходя из степени проявления источников конфликта, можно получить примерную ориентировку, относительно того, какую же именно модель поведения должна применять организация для достижения своих целей. Это показано в Таблице 1.

Таблица 1 - Источники организационных конфликтов: модели их разрешения
Потенциальные источники конфликта
Когда конфликт несерьезен, организация описывается рациональной моделью
Параметры модели
Когда конфликт серьезен, организация описывается политической моделью
Несовместимость целей

Дифференциация

Взаимосвязанность задач

Ограниченность ресурсов
Согласие между партнерами
Цели
Несогласованность, плюрализм внутри организации

Централизация
Власть и контроль
Децентрализация, перемещение коалиций и заинтересованных групп

Порядок, логичность и рациональность
Процесс принятия решений
Дезорганизация, итоги соглашений и взаимосвязи интересов

Норма эффективности
Нормы и правила
Свободное действие рыночных сил: конфликт становится легитимным и ожидаемым

Экстенсивность, системность, точность
Информация
Неоднозначность: информация используется и утаивается в стратегических целях
Зачастую в организации можно наблюдать как рациональные процессы, так и политические процессы. Руководители могут целенаправленно внедрять на собственном предприятии рациональные процессы, однако при этом обнаружить то, что для выполнения определенных задач необходимо использовать также и политические факторы.
Политическая модель означает также и то, что руководители учатся привлекать, расширять и применять свою власть для того чтобы достигать поставленной цели.
Выбор модели зависим от организационного уровня и от степени противоречий. [1, с. 35]
Выделяют два основных пути для разрешения существующего конфликта, а именно:
• силовое подавление;
• проведение переговоров.
Силовое подавление. Может быть как моральным, так и физическим. Силовое подавление осуществляется, как правило, уже после применения стратегии соперничества сторонами конфликта. В данном случае более сильный субъект конфликта отстаивает собственную позицию, заставляя своего оппонента подчиниться себе и принять выдвинутые требования сильной стороны.
Здесь в полном объеме достигается цель только одной из сторон конфликта. Противоположная сторона исполняет все требования стороны-победителя либо посредством извинений соглашается со своими совершенными ошибками