Создание и развитие самоуправляемых команд организации

Введение

Актуальность работы. Современные организации сталкиваются с очень сложными проблемами. Жесткая конкуренция, изменения в законодательстве, технологические изменения и ограничение жизненного цикла товаров – все это не только не способствует развитию, но также может привести к бедствиям. Чтобы выжить, компании должны сосредоточить свои усилия на достижении высочайшего качества, высокой мобильности на рынке и снижении цен – освоения только одного или двух из этих ключевых компонентов недостаточно.
До недавнего времени проблема построения команд была скорее уделом ученых, чем насущной потребностью практиков. Для многих обществ идея командной работы казалась привлекательной, но это был не решающий момент успеха. Сегодня, в эпоху глобальной конкуренции и появления новых технологий, коллективная работа, играющая ведущую роль в достижении измеримых организационных результатов, помогает сохранить конкурентные преимущества, является инструментом повышения эффективности организации, позволяя лучше использовать навыки и опыт организаций работников.
Внедрение культуры делегирования прав – непростая задача. Создание команд требует значительных организационных и культурных изменений. Без таких изменений процесс реализации этой формы может превратиться в кошмар управления.
Предметом исследования являются самоуправляемые команды.
Целью исследования является теоретическое обоснование концепции команд самоуправления. Раскрытие преимуществ и недостатков самоуправляющихся команд.
Глава 1. Теоретические основы создания самоуправляемых команд организации

1.1. Понятие «самоуправляемая команда», сущность и характеристика
В современных условиях появляется новый тип команд – самоуправляемые команды.
Самоуправляемая команда – это группа, которой предоставляется существенная автономия; она несет полную ответственность за поведение своих членов и результаты деятельности.1
Основные отличия – самоуправляемых команд состоят в комбинации наделения властью и обучения планированию, управлению, мониторингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной самостоятельности и свободе действий, возможности выполнять функции управления.
Самоуправляемые команды формально создаются руководством компании, которое задает общее направление деятельности команд. В них нет назначенного руководителя.
Самоуправляемая команда самостоятельно:
• планирует свою работу;
• организует работу входящих в них сотрудников путем определения и согласования обязанностей каждого, наделения полномочиями для выполнения задания и принятия решений, составления рабочего графика;
• координирует работу входящих в нее сотрудников, а также деятельность всей команды с функциональными отделами в организации, развивает кооперацию и коммуникации как па внутрикомандном, так и на межкомандном уровнях;
• мотивирует своих сотрудников на эффективное выполнение заданий;
• принимает на работу новых сотрудников;
• обучает своих сотрудников смежным профессиям;
• выявляет и разрешает потенциальные и реальные проблемы, которые мешают ее деятельности.
Командная работа наиболее полезна при разработке нового бизнеса путем решения неправильных, неясных проблем, когда есть элементы риска, связанные с выбором и предпочтением тех, кто принимает решение.
Напротив, члены группы гораздо менее сконцентрированы на внешние задачи. Часто развитие группы является самоцелью, когда процесс оказывается более важным, чем результаты. Многие группы имеют мобильную структуру, которая менее формализована, чем структура группы, где основой для эффективного сотрудничества и установления нормальных отношений является достижение определенного и скоординированного результата.
У команды есть не только преимущества, но и недостатки. Похоже, что если форма командной работы настолько эффективна, почему бы не сделать ее основной формой организации работы. Чтобы ответить на этот вопрос, нужно анализировать не только добродетели, но и недостатки «феномена доказывания».2
Прежде всего, форма команды требует большой концентрации специалистов на узком фронте работы, которая обычно не экономически невыгодна, а иногда и невозможна, потому что высококлассных специалистов не так много, и они «в золотых масштабах».
Во-первых, для команды необходимо стимулировать большую и более интенсивную работу всех сервисов Provident Fund (участвующих в материалах рабочей группы, сырья, энергии, информации.).
Во-вторых, чтобы собрать специалистов в одной группе и назвать их, командой недостаточно, чтобы исключить риск лидерства, который предоставляет команде ее организационную и административную функцию управления. Команда должна в течение определенного времени стать надежной командой, которой может быть доверено право управлять работой в своей области работы.
Поэтому для обучения эффективной команды, которая всегда является дорогой для организаторов, требуется дополнительное обучение или обучение со своими членами.
В-третьих, ее сила является важным элементом эффективной работы команды. Поскольку работа неизбежно требует постоянного общения внури команды, психологическое соответствие является предпосылкой для выбора членов команды.
Чем больше людей в команде, тем труднее обеспечить выполнение этого условия. Вы не можете объявить всю ставку или крупную компанию как одну команду.
Известно, что чем меньше команда, тем более последовательная и более высокая эффективность ее работы. Наиболее рациональный состав команды – 7 ± 2 человека. Это классический стандарт управляемости (7 человек), и здесь он проявляется самым радикальным образом.
В-четвертых, помните, что команды могут не только создавать, но и иногда разгонять самое неожиданное (или не планируемое) руководство. Наиболее характерными являются команды, работающие в интеллектуальной сфере (менеджмент, искусство, наука, культура, образование и т. Д.). В сфере производства четко определены задачи, условия и принципы работы команды. Поэтому дезинтеграция команды в сфере производства всегда логична, понятна, предсказуема и, соответственно, это не трагедия, как для членов команды, так и для руководства. Иное дело – интеллектуальная сфера, где целью деятельности команды обычно является не конкретная задача, а проблема, где сроки четко не определены, а условия могут меняться в зависимости от внешних обстоятельств и от результативности команды. Соответственно, поведенческая мотивация отдельных членов команды может меняться или же они перестают быть адекватными изменившимся внешним условиям деятельности команды. Тому много примеров в творческих коллективах, в фирменных управленческих командах, в политических партиях и др.3
Поэтому при создании, выращивании, «выпестовывании» команд важно оценить ожидаемый жизненный цикл команды в конкретной сфере деятельности и заранее оговаривать «правила игры» при возможных форс–мажорных обстоятельствах.

1.2. Основные принципы создания и управления самоуправляемыми командами
Необходимость самоуправляющейся единицы формируются при планировании компании (организации, компании), чтобы расширить свой бизнес.
Команда смогла сама роль менеджера взять на себя все член команды: план вместе и выполнять свою работу в соответствии с общим ходом развития организации, созданной высшим руководством.
Обычно самоуправляемые команды – группа, созданная для работы в течение длительного времени, так как проектные команды, как правило, не имеют достаточно времени, чтобы изучить правила местного самоуправления.
Предпосылку к концепции самоуправления можно свести к следующей формуле

. Делегирование полномочий + Вовлеченность сотрудников = Очень хорошие результаты.
Делегировать полномочия означает сделать людей ответственными за результаты работы. Добиться этого можно, обеспечив их своевременной и точной информацией, автономностью и поддержкой, необходимой для выполнения работы. По сути, руководство говорит самоуправляемой команде: «Мы даем вам полную свободу действий и необходимые ресурсы, чтобы вы работали так, как считаете нужным в заданных рамках, а от вас ожидаем хороших результатов, и вы целиком и полностью отвечаете за достижение поставленных целей».
В целом можно сказать, что идея самоуправления заключается в том, чтобы исполнители могли организовывать, координировать и управлять своей работой, чтобы полностью и своевременно ее выполнять.
Если вы заявляете о передаче прав, но в то же время настаиваете на одностороннем (собственном) принятии решений, вы рискуете потерять доверие среди членов команды. Диктатура и попытки контролировать каждый шаг заставят сотрудников подчиниться, но уничтожат их преданность делу и творчеству.
Большая часть деятельности самоуправляющихся команд направлена ​​на достижение результатов, но этот тип команды подчиняется дополнительным обязанностям. При работе с группами местных органов власти нужно составить список областей ответственности, которыми руководствуется команда.4
Когда вы становитесь независимой командой, она принимает на себя все функции менеджера на всех уровнях. В результате, чем более опытная группа, тем больше участников она выполняет в ней.
В самоуправляющейся команде есть две роли – член команды и ее лидер. Роль наставника очень важна.


Таблица 1.1.Виды самоуправляемых команд и их характеристики
Критерии
Самоуправляемые
команды
Самонаправляемые
команды в производстве и сервисе
1
2
3
Членство
Сотрудники разносторонней квалификации
Сотрудники разносторонней квалификации
Функции
Реализация производственного процесса.
Контроль качества, принятие решений по реорганизации процесса, административные функции
Постановка целей команды. Организация и реализация процесса.
Контроль качества, контакты с поставщиками и потребителями, принятие решений по реорганизации процесса, административные функции, выработка стратегии развития
Жизненный
цикл
Постоянно действующие команды
Постоянно действующие команды
Управление
Самоуправление, ротация лидера. Стратегия развития и контакты с поставщиками и потребителями остаются под контролем менеджеров
Самоуправление, ротация лидера. Стратегия развития и контакты с поставщиками и потребителями находятся под контролем команды
Взаимодействие
Постоянный взаимный контакт, в том числе в ходе совещаний
Постоянный взаимный контакт, в том числе в ходе совещаний
Методы
Методы планирования производства, контроля качества, измерения результатов, стандартизации, принятия решений, коммуникации
Методы исследования рынка и потребителей, планирования производства, контроля удовлетворения потребителя, контроля качества, измерения результатов, стандартизации, принятия решений, коммуникации
Критерии
Самонаправляемые
команды в интеллектуальной сфере
Виртуальные команды
Членство
Высококвалифицированные сотрудники разносторонней квалификации
Высококвалифицированные сотрудники разносторонней квалификации


Продолжение таблицы 1.1.
1
2
3
Функции
Постановка целей команды. Разработка новых изделий, процессов, технологий.
Постановка целей команды. Разработка новых изделий, процессов, технологий.
Жизненный
  цикл
Постоянно действующие команды
Постоянно действующие команды
Управление
Самоуправление, ротация лидера
Самоуправление, ротация лидера. Часть административных функций и контактов с внешней средой у менеджера (координатор)
Взаимодействие
Постоянный взаимный контакт, в том числе в ходе совещаний
Постоянный взаимный контакт посредством компьютерных сетей
Методы
Методы исследования рынка и потребителей, планирования выполнения проекта, контроля качества, измерения результатов, стандартизации, принятия решений, коммуникации
Планирования выполнения проекта, контроля качества, измерения результатов, стандартизации, принятия решений, коммуникации
Это не полный список, но суть понятна: когда команда переходит на самоуправление, функции, которые раньше выполняли начальники разных уровней, переходят напрямую к команде. Можно сделать вывод, что теоретического материала очень много, для начинающего руководителя.
Глава 2. Организационные особенности формирования и деятельности самоуправляемых команд

2.1. Практика создания самоуправляемых команд
Среди факторов, которые определяют эффективность командной работы, в первую очередь, сама организация, а скорее контекст, в котором работает команда (структура, стратегия, окружающая среда, культура, платежная система). Менеджеры создают команды в определенном организационном контексте. Важными особенностями команд являются их тип, структура и состав. В некоторых ситуациях, например, целесообразно создать постоянную команду в рамках официальной структуры организации, в другой – временную, для решения конкретной проблемы.5
Большое значение имеет размер команды и распределение ее членов. Кроме того, необходимо принять решение о целесообразности создания команды в принципе. Если потенциальные издержки перевешивают выгоды, может возникнуть необходимость назначить задачу сотруднику.
Несмотря на очевидное преимущество специализации, многие организации отступают от этого принципа. В современной деловой практике происходит тихая революция – все больше компаний идут по командам правил организации работы. В этом случае основным элементом структуры являются не единицы, а команды. Даже американские корпорации, в которых процветал дух агрессивных лидеров и отдельных гениев, сегодня команды отдают приоритет.
Команды появляются в самых неожиданных местах. Например, в компании Вольво отказались от сборочного конвейера: сборкой всего автомобиля занимается одна команда (7–10 человек), которая за смену собирает 4 автомобиля. В кампании Богб команды отвечают за разрешение проблем с качеством и повышение эффективности.
Объединение сотрудников нижнего уровня в командах направлено на вовлечение их в процесс принятия решений, в том числе в отношении выполнения их собственных задач, что позволяет добиться значительного повышения производительности